Treinamento não é desenvolvimento: saiba as diferenças

Tempo de leitura: 15 minutos

O vocabulário empresarial nos dias de hoje exige alguma atenção — muitos tomam coisas completamente diferentes como algo idêntico. No segmento de educação corporativa não seria diferente. Capacitar e educar equipes é algo que hoje emprega uma série de ações e iniciativas, e nem todas elas têm a mesma cara e são aplicadas do mesmo modo.

Uma confusão comum ocorre nas diferenças entre treinamento e desenvolvimento de colaboradores. Antes que você pergunte: sim, são coisas completamente diferentes.

Mas de nada adianta apenas apontar isso, é preciso mostrar como e por que ambas são coisas distintas e, claro, onde exatamente aplicar cada uma dessas iniciativas.

Pensando nisso, criamos este guia para você. Hoje, você vai entender as diferenças entre treinamento e desenvolvimento, além de outras questões relacionadas ao assunto. Boa leitura!

https://drive.google.com/file/d/1N-Hh7HWo8yWcyp0VtLm5Yk1qenYYebi-/view?usp=sharing

Vamos começar do começo?

Antes de qualquer outra explicação, é preciso lembrar que cada iniciativa aplicada na área de educação corporativa tem metas específicas e, com elas, prazos e cronogramas próprios de organização e aplicação.

A primeira grande distinção entre o treinamento e rotinas de desenvolvimento, está no processo e na sua duração. O treinamento, em geral, é algo bastante pontual. Como ele pretende fornecer capacitação imediata para determinada necessidade empresarial, é um método elaborado e aplicado no curto prazo: semanas, dias e, às vezes, horas são suficientes.

O desenvolvimento, por outro lado, é um processo bem mais longo. O colaborador evolui ao longo do tempo, passo a passo, sendo conduzido por meio de um sistema que vai, aos poucos, agregando conhecimento, preparo e experiência.

Então lembre-se: na próxima vez que sugerirem uma rotina de desenvolvimento pessoal de horas ou, ainda, um treinamento que durará meses a fio, desconfie. Alguma coisa está errada logo de cara. Por mais que não queiramos generalizar, a confusão nesse sentido pode ser algo perigoso e pode vir a comprometer todo o processo de educação e aprimoramento dentro da organização.

O treinamento é concebido a partir de uma causa. Sim. Algo dentro dos processos de uma empresa indica que determinadas tarefas ou passos não têm o nível de produtividade que deveriam. Como resultado, um diagnóstico é conduzido e identificam-se os pontos fracos — a reação a essa necessidade é traduzida em um treinamento (às vezes, um workshop ou equivalente).

Esse imediatismo também faz dos treinamentos rotinas muito mais urgentes sob o ponto de vista funcional do que os processos de desenvolvimento. Enquanto o treinamento não for realizado, a empresa provavelmente produzirá menos do que poderia, vai gerar mais desperdícios ou, ainda, acidentes. Ou você reage com um treinamento que solucione essas questões ou perderá dinheiro e tempo.

O desenvolvimento, por outro lado, tem um caráter proativo. É preciso pensar à frente, para as necessidades e dilemas que podem surgir nos próximos ciclos de uma empresa. Olhando para o futuro, é possível antecipar:

  • problemas;
  • tendências de mercado;
  • crises;
  • demandas do consumidor;
  • oportunidades de negócio;
  • metas realizáveis.

Muito mais itens e variáveis podem ser antecipados. Quanto mais e melhor se entende e descobre as necessidades, melhores programas de desenvolvimento podem ser criados. Em países como a Suécia, esses métodos individualizados são associados à educação formal — de caráter de treinamento — não apenas em empresas, mas em escolas e universidades também.

Quem é o alvo?

Essa pergunta é bastante relevante quando pensamos em outra diferença existente entre o desenvolvimento e o treinamento. O treinamento emprega, tal como o desenvolvimento, procedimentos sistemáticos e organizados, mas tem foco no pessoal que não ocupa cargos e funções gerenciais. Seu objetivo é fornecer conhecimento prático, objetivo e técnico, aprimorando habilidades que têm uma aplicação prevista e específica.

No desenvolvimento pessoal, os procedimentos estarão focados nos gestores. Eles receberão capacitação de cunho mais conceitual e teórico, e a aplicação dessas experiências e habilidades se dará de forma mais generalista e abrangente. É exatamente assim o trabalho de um gestor: colocá-lo em treinamentos inflexíveis, sendo que seu dia a dia exige decisões, resolução de conflitos e até dilemas morais, seria um esforço e um custo inúteis.

Esses alvos diferenciados geralmente levam a outras diferenciações nos processos de treinamento e desenvolvimento. Neste segundo, ferramentas como mentores, coaching, vivências e outros, normalmente são usadas como uma maneira de criar situações e gerar experiências para que um pessoal ligado à gestão, com poder de tomar decisões, possa ser colocado à prova e elaborar e trabalhar saídas e respostas.

O desenvolvimento corre, digamos assim, no ritmo daquele que se desenvolve. É comum que rotinas do gênero, que visem a evolução, por exemplo, de capacidades de liderança de gerentes e supervisores, tenham diretrizes fundamentais, mas sejam diferentes individualmente falando.

Cada uma das pessoas inseridas em programas de desenvolvimento apresenta, muitas vezes, evoluções e andamentos completamente diferentes — parte do processo é padronizado, mas grande porção dele depende também de quem participa dessa iniciativa. É comum que as respostas aos dilemas apresentados partam do próprio colaborador e não de instrutores ou treinadores.

No treinamento, o processo é direto: um tópico é selecionado, material e informação nessa área são agrupados e compilados, alunos e funcionários que precisam da capacitação são reunidos e instrutores são nomeados para conduzir aulas. Por essa razão, medir o resultado de treinamentos também é algo imensamente mais simples. Seu impacto na produtividade e na qualidade costumam ser quase instantâneos, ao passo que o impacto de um desenvolvimento é mais gradual, porém, constante.

O desenvolvimento cria profissionais com mais gabarito e é capaz de compensar a falta de experiência de muitos jovens executivos ou reverter vícios de antigos profissionais da área. É como uma troca de experiências: os instrutores, neste caso, na pele de mentores ou coaches, incitam a pessoa a buscar soluções, mudar posturas e comportamentos, estabelecer novas conexões e relacionamentos e também a procurar respostas em outros lugares, por conta própria.

Como melhorar a experiência da equipe?

Programas de treinamento em liderança, nos quais os colaboradores passam por experiências diferentes daquelas que estão acostumados, incentivam a sua equipe a desenvolver habilidades diferentes das usuais.

Um time de profissionais em TI poderia, por exemplo, passar por um treinamento de cozinha corporativa, no qual eles terão que trabalhar num ambiente diferente para agradar um tipo de cliente com o qual eles não estão acostumados. A experiência de realizar coisas novas se torna um diferencial na história da sua equipe, pois melhora a motivação e a resiliência no trabalho.

A partir de experiências enriquecedoras, que marcam a memória e a vida das pessoas, o desenvolvimento pessoal e profissional pode ser construído. Treinamentos são capazes de serem disfarçados dessa maneira por meio de um projeto inovador que traga capacitação junto com experiências de vida. Um programa de treinamentos com esse perfil pode ser considerado uma forma de desenvolvimento pessoal a longo prazo dentro do espaço corporativo.

Coaching é treinamento ou programa de desenvolvimento?

Cada dia mais o acompanhamento profissional por meio de um coach que possa aconselhar, guiar e dar suporte é valorizado pelas grandes empresas. O profissional que mantém um relacionamento com um coach é bem-visto por saber como ouvir e considerar o ponto de vista de pessoas mais experientes.

Então, você pode indagar: saber ouvir e ter empatia são habilidades pessoais, o que faz do coaching um programa de desenvolvimento, certo? Acertou! O projeto de mentoria e acompanhamento profissional é uma forma de desenvolvimento a longo prazo, que permite o direcionamento da carreira e da vida.

Porém, podemos analisar isso sob uma ótica um pouco mais elaborada. Um bom mentor é aquele que consegue identificar bem os pontos fortes e fracos do seu pupilo, sugerindo capacitações e tarefas que o façam desenvolver as habilidades e competências que estão em falta.

Nesse sentido, o programa de desenvolvimento dirigido pelo coach tem um viés de treinamento profissional também. As habilidades pontuais aprimoradas podem ser influenciadas pelo programa de desenvolvimento pessoal, mais abrangente e duradouro.

Treinamentos para quem?

Falando mais especificamente sobre treinamentos, é preciso que se tenha um propósito, uma meta a ser atingida. Porém, parte importante da eficácia dessa capacitação é a escolha do propósito.

Muitas empresas cometem o erro de considerar todos os profissionais de uma determinada categoria como pessoas iguais, com os mesmos desejos e as mesmas ambições. Isso leva a organização a investir dinheiro em formas de treinamento que não contemplam as expectativas e os anseios da equipe a ser treinada, fazendo com que as experiências daquele programa não tenham significado algum.

Treinamentos têm o caráter técnico, o que faz com que seu conteúdo seja menos flexível do que os programas de acompanhamento e desenvolvimento pessoal. Mas isso não significa que os gestores devem propor treinamentos para a equipe sem considerar se ele será bem-recebido.

Sem um trabalho de motivação e preparo para o aprendizado técnico, o time pode perder o interesse, como um estudante que assiste a uma aula sem enxergar o sentido de aprender aquele conteúdo.

Para evitar esse tipo de situação, a melhor saída é mostrar o que aquele treinamento pode trazer de benefício concreto para os planos de vida do colaborador. Quando a experiência profissional tem significado, ela reflete o ideal que se quer atingir mais adiante, sendo, então, executada com mais empenho e força de vontade.

Como levantar as necessidades de treinamento?

Definir as competências que precisam ser desenvolvidas por meio do treinamento é um processo, que deve ser subsidiado em ferramentas de análise da equipe. Se os programas forem pensados apenas com base na intuição, é muito provável que não tenham o Retorno de Investimento (ROI) desejado, prejudicando a companhia em geral. Conheça, agora, algumas práticas que podem ser usadas:

1. Avaliação em 180 º

A avaliação em 180 º é uma das mais utilizadas dentro das empresas, especialmente pela praticidade e capacidade de gerar informações importantes ao gestor de RH. Para ficar mais claro, ela consiste em uma espécie de entrevista com o superior de cada colaborador.

O objetivo é identificar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes que podem ser aprimorados nos membros das equipes, e quem melhor que seus líderes para dar essas informações? Na entrevista em 180 º, há questões previamente formuladas (sobre as competências técnicas dos profissionais, qualidade do atendimento etc.) que precisam ser respondidas pelo gestor.

2. Modificação de processos, regras ou tecnologias

Tudo está em constante transformação, inclusive os processos, regras e tecnologias pertencentes à empresa. Isso contribui para que ela permaneça competitiva no mercado, um passo à frente da concorrência, mas torna necessária a implementação de treinamentos. Monitore as mudanças que ocorrem na companhia, elas podem criar a necessidade de qualificações.

3. Avaliação em 360 º

Essa análise também busca entender as competências que precisam ser desenvolvidas em cada colaborador, mas com uma abrangência muito maior do que a primeira. Além de considerar os líderes de equipe, ela busca obter informações dos colegas de trabalho, fornecedores, subordinados (caso tenha) e até de clientes dos colaboradores avaliados.

A grande vantagem dessa avaliação é que pode-se ter uma visão muito mais abrangente de cada profissional, deixando de depender apenas da visão do seu superior imediato. Assim, é possível escolher o treinamento com mais eficácia e, por consequência, obter melhores resultados. O ponto negativo é que ela é muito mais demorada, pois depende da opinião de diversas pessoas.

4. Análise de relatórios de desempenho

A performance dos profissionais na empresa pode ser outra grande fonte de informações para definir o melhor treinamento. Se os resultados não estão sendo entregues na frequência e qualidade desejada, é sinal de que há algo errado que precisa ser corrigido.

Esse tipo de análise pode ser mais fácil, mas é importante ter metas, métricas e indicadores-chave de desempenho nos quais o gestor de RH possa se apoiar. Assim, é possível saber se o volume de vendas, nível de satisfação dos clientes e outros indicadores importantes estão adequados. Caso não estejam, é hora de desenvolver um treinamento nesse sentido.

5. Observação diária

A própria observação de como os colaboradores trabalham pode ser uma boa fonte de informações para determinar a necessidade de treinamento. Nesse caso, é preciso que o gestor fique atento às evidências diárias, como o excesso de faltas ou ao surgimento de reclamações no SAC. As observações podem ser cruzadas com relatórios do dia a dia, conforme falado na dica de número 4, para obter mais segurança e eficiência.

Desenvolvimento é obrigatório?

O treinamento é algo, muitas vezes, previsto em contrato de trabalho. Contratado para desempenhar determinada função, o colaborador tem como obrigação, junto ao empregador, de participar de treinamentos que o habilitem ou atualizem no uso das ferramentas e na condução de processos que permitam a ele entregar e desenvolver as tarefas que se comprometeu a cumprir quando assinou sua relação de trabalho com a empresa. Em termos simples: o treinamento é algo obrigatório.

Processos de desenvolvimento, por outro lado, são, em geral, voluntários. Exceto por algumas rotinas, geralmente associadas a programas de estágio ou trainee, a participação em jornadas de desenvolvimento pessoal, autoconhecimento, liderança e outros é algo que tem um caráter voluntário.

Uma vez que essas rotinas estarão, na maioria dos casos, focadas em exercícios e discussões comportamentais, cabe ao colaborador definir até onde pretende prosseguir. Claro, a empresa espera dele algo em troca e deseja que seu desenvolvimento ocorra para que suas metas sejam cumpridas.

Por essa mesma razão, as rotinas de desenvolvimento não têm o tradicional caráter educacional. Esqueça as lousas, transparências, slides de PowerPoint ou equivalentes. Geralmente, esses processos optam por exercícios, dilemas, problemas e muito diálogo. Não há um resultado ideal ou exato para programas de desenvolvimento pessoal, apenas um caminho a seguir, uma direção.

Ainda pelo mesmo motivo, programas de desenvolvimento são, geralmente ou majoritariamente, conduzidos de forma individual, one-to-one. Um coach, mentor ou colega geralmente entoa discussões, faz perguntas e discute assuntos que possam levar a respostas naturais de um dos lados ou bilaterais. Claro, dinâmicas e exercícios podem ser propostos a todo momento — inclusive pelo profissional que se submete ao programa de desenvolvimento, para aprimoramento e aplicação de melhores práticas ou de “lições aprendidas”.

O que você aprendeu?

Essa pergunta, ou similares, são um lugar-comum em formulários distribuídos logo após a realização de alguns treinamentos. Neles, o instrutor ou instituição que ministra o curso tem a expectativa de que o aluno tenha aprendido exatamente aquilo que se espera. O programa já foi definido e a meta é que o aluno aprenda o maior número de tópicos possível.

O desenvolvimento é um programa que, às vezes, também envolve esse tipo de feedback, talvez não com a mesma pergunta. De qualquer modo, as respostas sobre o aprendido em rotinas de desenvolvimento são variadas e, nada raro, envolvem algum aprendizado pessoal, melhorias em traços negativos da personalidade e coisas assim.

Se este artigo fosse um treinamento, por exemplo, você certamente responderia que aprendeu as diferenças entre treinamento e desenvolvimento. Se o estivéssemos usando em um programa de desenvolvimento pessoal, certamente a resposta seria algo como: “aprendi como posso melhorar a produtividade em algumas áreas de minha empresa, sensibilizando gestores com minha história de vida”. Mais profundo, com mais personalidade, mas ainda bastante objetivo — o típico exemplo de um programa de desenvolvimento que deu certo.

Pronto, agora você está por dentro do assunto e entende as diferenças entre treinamento e desenvolvimento. Diante das suas experiências sobre o assunto, quais foram as ações que trouxeram melhor resultado aos colaboradores? Conte para a gente nos comentários!

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