RH estratégico: você sabe como ter um?

Tempo de leitura: 17 minutos

A estratégia é hoje, talvez, o maior ativo empresarial – o grande diferencial entre empresas que se consolidam em seus mercados ou organizações que cedem e são engolidas pela concorrência. A estratégia é hoje empregada em dois níveis distintos – o da organização, como um todo, e em cada um de seus departamentos ou áreas. O RH é um deles.

Mas como construir um RH estratégico? A estratégia é, na verdade, o resultado de um bom planejamento. Avaliar possibilidades e traçar planos em cima dessa análise é o passo inicial para a formulação de qualquer estratégia empresarial.

Antes de tudo, é preciso saber que a grande matéria-prima de qualquer plano estratégico é uma só: a informação. A partir dela, é possível avaliar possibilidades, determinar riscos e antecipar eventos, formulando planos e maneiras de reagir a cada um desses eventos e criando uma grande estratégia empresarial.

https://drive.google.com/file/d/1N-Hh7HWo8yWcyp0VtLm5Yk1qenYYebi-/view?usp=sharing

Em primeiro lugar, é preciso entender onde está a estratégia dentro do cotidiano de uma empresa. A estratégia tem a ver com a tomada de decisões, porém está limitada a uma esfera muito particular da vida empresarial, que é basicamente constituída de três esferas nas quais decisões de diferentes níveis são tomadas:

  • Operacional: relacionada a atividades diárias com impactos apenas em curto prazo, cujas decisões são estruturadas e geralmente baseadas em cartilhas ou regulamentos, e tendem a ser tomadas diretamente por chefias menores ou mesmo por funcionários.
  • Tática: compreende decisões semiestruturadas, tomadas pela chefia intermediária e com algum impacto futuro, porém ainda baseada em regulamentos, com algum toque de bom senso e subjetividade.
  • Estratégica: essa esfera envolve apenas decisões de longo prazo, não-estruturadas e geralmente longe de qualquer previsão realizada por regulamentos e disposições. Esse tipo decisão é apenas tomada por esferas mais altas de chefia.

Quanto mais alta e de maior prazo é uma decisão a ser tomada, maior é o caráter de escolha que ela possui. O processo de tomada de decisão basicamente envolve a identificação de um problema, a avaliação das alternativas de saná-lo e a realização de uma escolha. Em decisões operacionais, essa escolha em 90% já foi tomada quando o regulamento que rege esse tipo de decisão foi interposto.

O RH estratégico é capaz de utilizar-se das informações geradas nas esferas operacional e tática e empregar esses dados na formulação de estratégias de longo prazo. É basicamente entender o presente para melhorar a qualidade das decisões no futuro. Apenas um único problema segue em pauta, no entanto – como imprimir essa inteligência ao RH.

Ferramentas do RH estratégico

Se a matéria-prima da estratégia é a informação, suas ferramentas são os sistemas que permitem processá-las. Softwares, bancos de dados, arquivos, apoio de consultorias, tudo isso pode ser utilizado para criar planos e estratégias na área de recursos humanos, com base nos dados e informações de eventos presentes.

Suponhamos, por exemplo, que nos últimos três anos, 80% dos funcionários de uma empresa tiraram suas férias durante o segundo semestre. Com base nesses dados, e sabendo que a maioria desses colaboradores realizou viagens durante o período, o RH estabelece um plano de parcerias com agências de viagens para o ano seguinte, oferecendo aos funcionários descontos em pacotes de viagens fechados para o primeiro semestre do ano.

Sem qualquer impacto no presente, essa decisão, contudo, tem o poder de reverter a concentração nas férias tiradas por funcionários, criando uma alternativa de viagem mais barata para os colaboradores (o que agrega valor e benefícios) e ao mesmo tempo encorajando-os a solicitar as férias durante o primeiro semestre de cada ano, equilibrando a equação. Tudo isso  sem envolver grandes custos.

O RH estratégico, assim como qualquer departamento com essa característica no meio empresarial, necessariamente olha para a frente, tomando precauções e decisões presentes que apenas afetarão algum período futuro.

Mas como manipular informações e processá-las com a velocidade necessária para a formulação de um bom planejamento? A tecnologia parece ser a única resposta, mas o rol de ferramentas inclui mais uma série de fatores:

  • Softwares e sistemas de gestão de pessoas informatizados.
  • Relacionamento e proximidade com lideranças e chefias.
  • Avaliação ininterrupta do desempenho.
  • Criação de métricas mais variadas e completas.
  • Simplificação de relatórios – mais formulários e relatórios, mas com menor complexidade.
  • Feedback em treinamentos e processos de capacitação de colaboradores.
  • Monitoramento da produtividade.
  • Consultorias externas.

As ferramentas na área de RH se multiplicam diariamente – de novos softwares a sistemas de organização e inovações em processos e rotinas do setor, o RH aparece a cada novo dia como um segmento onde a inovação e a eficiência são praticamente fatores de sobrevivência e as únicas maneiras de comprovar o valor da área dentro do ambiente corporativo.

Inteligência no processo de decisão

A estratégia é uma opção de gestão de negócios que valoriza a inteligência como forma de atingir objetivos. Essa inteligência não tem a ver com talento – é tão simplesmente o modo com o qual os dados e ocorrências são encarados, e usados para criar fundamento em decisões futuras.

A parte mais interessante do uso da inteligência no processo de decisão é o ciclo de aprendizado que se forma a partir desse processo. Basicamente, o processo corre de forma simples:

  • Primeiro, dados são coletados e analisados, com a aplicação de experiências, conhecimentos já adquiridos e ações de inteligência anteriores.
  • Como resultado dessa análise, informações são produzidas.
  • Essas informações são usadas como base para a produção de novo conhecimento.
  • Com esse novo conhecimento em mãos, líderes podem sopesar os prós e contras de cada alternativa em seu processo de decisão, escolhendo a melhor opção.
  • A partir da decisão tomada, novas ações são desencadeadas, que acabam gerando novos dados que podem, mais uma vez, ser analisados e interpretados, produzindo ainda mais informação.

Esse ciclo nunca se encerra. A cada nova decisão tomada e estratégia formulada, novos dados e informações são produzidos, e por sua vez irão servir de substâncias para que revisões à estratégia ou novas decisões estratégicas sejam tomadas.

No âmbito de recursos humanos, o próprio comportamento das pessoas em relação a um plano formulado já é algo que pode ser utilizado como base para que o planejamento e decisões de longo prazo sejam revistos e alterados, caso necessário. Inteligência, no sentido da coleta e armazenamento de informação, é um pressuposto fundamental para qualquer planejamento estratégico – e em recursos humanos essa situação não é em nada diferente.

Criando processos e mapas

O primeiro grande passo na criação de um RH estratégico é a montagem e desenvolvimento de diagrama de processos e mapas que permitam definir o “caminho” a ser seguido pelo departamento em suas decisões e rotinas.

Tomando a área de gestão de pessoas, por exemplo, é possível criar um caminho estratégico por meio da resposta a determinadas perguntas que pautam o cotidiano dessa área.

  1. De quem precisamos? Essa pergunta estabelece um ponto de partida em termos de planejamento. Antes mesmo de buscar novos profissionais e talentos, a empresa sabe muito bem de quem ela precisa, criando ferramentas que permitam identificar esses profissionais com maior facilidade.
  2. Como conseguimos essas pessoas? Com o perfil requerido em mãos, o RH pode formular estratégias que permitam recrutar essas pessoas com maior facilidade, aproximando-se de universidades, recorrendo ao headhunting, criando processos de seleção mais acertados, etc.
  3. Como mantemos essas pessoas? A retenção de talentos é considerada, sob o ponto de vista estratégico, como parte do mesmo processo que encontra e contrata talentos, e não algo separado. Neste ponto, o RH formula maneiras de reter o funcionário, reduzindo a necessidade de busca de novos talentos.
  4. Como desenvolvemos essas pessoas? Com talentos mantidos dentro do quadro, o próximo passo é desenvolvê-los ainda mais, utilizando-se de estratégias que envolvam treinamentos, a gestão de carreiras e oportunidades, cursos de idiomas e formação, programas de intercâmbio com sucursais, programas de trabalho remoto, etc.

Essas perguntas básicas fornecerão a substância para que um plano seja criado e colocado em prática. Ainda assim, iremos prover um pequeno passo a passo de como desenvolver um plano estratégico em RH.

Planejamento estratégico em etapas

Agora que as linhas gerais foram definidas, podemos partir para um passo a passo simplificado sobre como implementar e criar um plano de negócios na área de recursos humanos.

Em primeiro lugar, o RH precisa detalhar e esclarecer detalhadamente quais são as necessidades e metas da diretoria da empresa em relação aos negócios. De nada adianta criar planos e estratégias que vão de encontro às crenças e orientações dos líderes de uma organização. O planejamento de recursos humanos precisa, em outras palavras, estar em linha com o próprio planejamento da empresa.

Crie descrições de funções e incumbências detalhadas para cada um dos membros do departamento de RH, especialmente aqueles envolvidos em tarefas de planejamento ou que envolvam decisões. Divida as responsabilidades: quem irá coletar os dados, quem irá interpretá-los e processá-los, quem define as diretrizes da estratégia, quem colhe feedbacks, quem informa outros departamentos, etc.

Faça uma listagem com todas as funções de todos os profissionais envolvidos em recursos humanos. Todas as rotinas do departamento, para fins estratégicos, precisam ser transformadas em processos que tenham previsibilidade. A partir da designação e descrição de cada uma das tarefas desempenhadas por cada colaborador, será possível traçar as “rotas” de todos os processos desenvolvidos pela área de RH.

Por exemplo, imagine o caminho de uma solicitação de treinamento. O departamento “X” identifica deficiências em seu pessoal e comunica o RH, que avalia os profissionais e determina que tipo de aprimoramento, curso, treinamento ou programa pode ser desenvolvido. A partir daí, o processo desencadeia diversas frentes: produção de conteúdo, pedagogia aplicada, avaliação e métricas, retorno sobre o investimento, etc. Todas essas tarefas poderão ser desempenhadas por profissionais diferentes, cada um deles terá pré-requisitos para que sua função seja cumprida e, em meio a isso tudo, relatórios e informações têm de ser prestadas aos líderes de RH. Esse amontoado de tarefas e incumbências pode ser o caos – ou estar disposto em um diagrama que mostre exatamente qual etapa vem antes ou depois, do que cada uma delas depende e qual o resultado e prazo esperado para cada uma. Geralmente utilizam-se fluxogramas para facilitar a visualização.

Após os primeiros processos e projetos realizados desse modo, é possível avaliar quais as melhores alternativas para que cada um deles seja levado a cabo – e tudo o que pode dar certo ou errado em cada um deles, bem como medidas de controle e contenção caso algum problema ocorra. Esse é o primeiro esboço de um belo planejamento. Novas alterações ou proposições nos processos serão primeiramente descritas e ensaiadas dentro do planejamento, para depois serem colocadas ou não em prática.

A era da informação nas corporações e o avanço nas técnicas de treinamento, recrutamento e gestão de pessoas criaram diversas funções que foram se consolidando na área de recursos humanos – que hoje compreende muito mais processos e rotinas do que a maioria das pessoas pode supor, dentre eles:

  • Recrutamento e seleção de profissionais.
  • Contratação, formulação de documentos de entrada e registros legais ou locais.
  • Treinamento e preparação de novos colaboradores.
  • Desenvolvimento organizacional.
  • Comunicação e informação internas.
  • Gestão de competências e performances.
  • Coaching e desenvolvimento pessoal.
  • Políticas de ética, conduta e relacionamento e sua disseminação.
  • Gestão de salários e benefícios.
  • Relacões entre departamentos e funcionários.
  • Gestão da liderança.
  • Formação de equipes.
  • Avaliação de mercado.
  • Criação de relatórios de retorno sobre o investimento em capital humano.

Além de todas essas tarefas, já desempenhadas há tempos pelos profissionais de recursos humanos, alguns novos papeis vêm sendo desenvolvidos e assumidos, especialmente por lideranças na área de RH, como gestores de mudanças, rotinas de ombudsman e ouvidoria interna, parcerias interdepartamentais e consultorias in-house.

Foram-se os tempos do “departamento pessoal” que, basicamente, lidava com a papelada de contratações e demissões e folhas de pagamento, além de reclamações de funcionários aqui e ali. O RH de hoje olha adiante, traçando planos que estabelecem metas anos à frente e criando táticas e projetos para atingi-las em longo prazo.

RH como fator de lucratividade

Poucas empresas da “velha guarda” enxergam o RH como uma área capaz de alterar completamente a realidade de lucros e resultados. A grande verdade é que, da forma como o RH foi um dia encarado, realmente o setor era incapaz de promover ganhos e resultados financeiros à companhia. Para isso é preciso estratégia – e isso o RH moderno é capaz de oferecer.

Em primeiro lugar, é preciso pensar que um RH estratégico observa o que está adiante, promovendo melhorias, treinamento, capacitação, reposições de profissionais, planos de sucessão e muito mais. O objetivo, em geral, é a melhoria da qualidade da mão-de-obra – mas se pensarmos de um modo prático e atual, veremos que uma das melhores formas de se medir a qualidade de um profissional é pelo retorno que o mesmo gera para companhia, financeiramente inclusive.

O RH estratégico aplica o fator financeiro em todas as suas fórmulas. Para R$ 100,00 investidos em treinamento interno, R$ 1.000,00 serão economizados em consultorias e cursos fora da companhia; para cada R$ 100,00 pagos em benefícios, R$ 1.000,00 são economizados em processos seletivos e recrutamento, uma vez que há maior taxa de retenção de talentos.

O RH pode, por meio de métricas e indicadores, associar todo seu trabalho e planejamento também à lucratividade de uma companhia, validando seus pontos de vista e planos e criando mudanças que não apenas afetam colaboradores em relação a seus contratos de trabalho, mas o próprio destino da companhia e seu desempenho no mercado.

Entretanto, um RH estratégico com foco na lucratividade e resultados exige uma transição. O antigo departamento “isolado” passa a não mais existir, e o RH, em sua face estratégica, se transforma em uma área que participa de estratégias de vendas, sugestões de inovações e mudanças, visitas a clientes, decisões institucionais e de marca e muito mais.

O RH estratégico deve também conhecer a fundo as funções, tarefas, metas, dificuldades e pontos fortes e fracos de cada departamento dentro da empresa, pesquisando rotinas e avaliando processos de forma constante, de forma a aprender a identificar os melhores profissionais e condutas em cada um deles.

O RH em sua face estratégica também precisa ser reconhecido. A antiga imagem do setor que atende a dúvidas e problemas de funcionários deve aos poucos desaparecer, cedendo espaço para uma imagem de departamento que promove mudanças importantes e atua com foco no sucesso e desenvolvimento da empresa, em todos os seus pormenores. O RH estratégico, por fim, sempre trabalha com vistas a promover melhorias na rentabilidade e no retorno da empresa.

Perfil comportamental e planejamento

Softwares e sistemas de análise de perfil comportamental já comprovaram sua eficácia em áreas como o recrutamento e a seleção de profissionais, ou mesmo a formação de equipes e forças-tarefa corporativas para tocar projetos. Contudo, o perfil comportamental também pode exercer papel crucial dentro do RH estratégico – nele, perfis e tendências observáveis no comportamento dos profissionais, em perfis de liderança e em competências preponderantes na força de trabalho podem ser projetados em exercícios futuros, evitando problemas ou maximizando o sucesso dentro da organização.

Considere a seguinte hipótese: um departamento de RH recebe, da direção, um cronograma com descrições e detalhes a respeito dos próximos projetos a serem desenvolvidos na empresa. A missão? Selecionar os melhores profissionais e talentos dentro da empresa para conduzir cada um dos projetos, com foco no retorno sobre o tempo e horas investidos.

Sem uma análise comportamental, a escolha desses profissionais estaria apenas baseada em possíveis experiências passadas ou ainda, nas capacidades técnicas e formacionais de cada um deles. Novos talentos, profissionais novatos, colaboradores não relacionados à área do projeto – todos eles estariam imediatamente riscados, mesmo tendo possibilidades claras de criar maior produtividade e lucratividade para a empresa.

A avaliação do profissional certo vai além. Com o perfil comportamental, o RH é capaz de prever parte das reações de cada um dos envolvidos às etapas previstas para cada projeto, planejando a melhor “cabeça” para cada tarefa. Parece complicado, não? Na verdade, é apenas uma questão de dispor de dados suficientes. A análise de perfil comportamental criada com sistemas como o Profiler começa enquadrando colaboradores em quatro grupos distintos: comunicadores, executores, planejadores e analistas. Com a descrição das tarefas e projetos, o RH pode decidir quais perfis se adequam de forma melhor a cada tarefa e função, eliminando problemas de cunho comportamental e pessoal, criando um melhor horizonte para relacionamentos entre os envolvidos no projeto e evitando choques que possam criar morosidade nos processos.

Mais do que apontar um ou outro profissional, o RH estratégico é capaz de usar traços de personalidade e comportamento como ativos em projetos e planos futuros e gerar maior produtividade, mesmo em cenários nos quais os desafios parecem imensos.

O perfil comportamental ainda penetra mais a fundo nos perfis de liderança – mais do que um chefe para cada projeto, é possível designar proprietários de cada um deles. Profissionais que assumirão a responsabilidade e desenvolverão o engajamento necessário para que o projeto ou processo planejado seja não apenas parte de suas funções, mas também sua própria motivação dentro da empresa – motivação essa que o líder passará para seus seguidores e colaboradores.

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