Você sabe como ter um RH Estratégico? Confira!

Hoje, ter um RH estratégico é fundamental. Ainda, ter planejamento é o maior ativo empresarial atualmente, sendo também o grande diferencial entre as organizações que se consolidam entre seus nichos. Ser estratégico é usar esse recurso na empresa como um todo e em cada um dos seus departamentos. Portanto, o setor de Recursos Humanos é um deles.

Mas como um departamento de RH deve ser realmente planejado? A estratégia é, na verdade, o resultado de uma boa organização. Avaliar possibilidades e traçar planos em cima dessa análise é o passo inicial para a formulação de qualquer tática empresarial.

É exatamente sobre isso que trataremos neste artigo. Garantir um RH estratégico é o seu objetivo? Então, continue acompanhando o conteúdo e saiba como ter um. Boa leitura!

O que é um RH estratégico?

Antes de mostrarmos como ter um RH estratégico, falaremos o que isso significa. Trata-se de um conceito que surgiu na década de 80 e pode ser definido como um conjunto de fatores: missão, estratégia e estrutura.

Segundo a definição do RH estratégico, atividades corriqueiras, como demissão, seleção de talentos e remuneração, devem ser realizadas de forma planejada, ou seja, obedecer a um planejamento da corporação, sempre voltado para o alcance de metas e crescimento corporativo.

Portanto, com esse conceito, o departamento sai do patamar de ser um setor de pessoal e assume o papel de braço direito diante das tomadas de decisões. Assim, ele passa a indicar quais colaboradores devem ser remanejados, reaproveitados e, até mesmo, dispensados, fazendo a gestão completa do quadro dos profissionais de uma organização.

A aplicação correta de um RH estratégico dentro de uma empresa gera grandes impactos no ambiente corporativo. Um deles é a melhoria do clima organizacional e também a retenção de excelentes talentos. As vantagens para sua instituição são:

• menor índice de turnover;
• produtividade elevada;
• funcionários bem preparados e com muitas habilidades;
• desenvolvimento estratégico para um plano de sucessão de liderança;
• conseguir atrair os melhores talentos do mercado;
• ser uma marca empregadora forte, sendo um destaque diante da concorrência;
• melhoria do clima organizacional;
• motivação dos colaboradores elevada e com melhor engajamento de pessoal.

Desse modo, o que diferencia o RH estratégico de um tradicional é justamente a flexibilidade de trabalho. O excesso de burocracia nas abordagens do antigo Recursos Humanos deixava o setor engessado, sem possibilidades de argumentação ou novas táticas. 

Além disso, a inovação é outra característica desse modelo de RH. Novas ideias e ferramentas fazem com que o departamento se torne mais dinâmico e, ainda, mais eficiente! É uma maneira de entender mais facilmente as necessidades da nova geração de profissionais e associá-las com o que a empresa espera, ou seja, a união de benefícios para ambos os lados, gestão e equipe.

Portanto, a comunicação se torna mais assertiva, menos engessada e mais fácil, ainda, sem aquela abordagem intimidadora do RH tradicional. Assim, é possível ter um espaço com maior troca de informações, que serão vantajosas para todos, não somente para a empresa.

Logo, colaborador e gestor saem satisfeitos e as mudanças que passam a ser percebidas em todo o ambiente corporativo.

Como ter um RH estratégico?

Antes de tudo, é preciso saber que a principal matéria-prima de qualquer plano estratégico é uma só: a informação. A partir dela, é possível avaliar possibilidades, determinar riscos e antecipar eventos, formulando projetos e maneiras de reagir a cada um desses momentos. Além de criar uma grande estratégia empresarial.

Em primeiro lugar, é necessário entender onde está a tática dentro do cotidiano de uma empresa. A estratégia tem a ver com a tomada de decisões, porém, está limitada a uma esfera muito particular da vida corporativa, que é basicamente constituída de três esferas, nas quais decisões de diferentes níveis são tomadas:

• operacional: relacionada a atividades diárias com impactos apenas em curto prazo, cujas decisões são estruturadas e, geralmente, baseadas em cartilhas ou regulamentos, ainda, tendem a ser tomadas diretamente por chefias menores ou mesmo por funcionários;
• tática: compreende decisões semiestruturadas, tomadas pela chefia intermediária e com algum impacto futuro, porém, ainda baseadas em regulamentos, com algum toque de bom senso e subjetividade;
• estratégica: essa esfera envolve apenas decisões de longo prazo, não-estruturadas e, geralmente, longe de qualquer previsão realizada por regulamentos e disposições. Esse tipo decisão é tomado por esferas mais altas de chefia.

Quanto mais alta e de maior prazo é uma decisão a ser tomada, maior é o caráter de escolha que ela tem. O processo, basicamente, envolve a identificação de um problema, a avaliação das alternativas de saná-lo e a realização de uma escolha.

Em decisões operacionais, essa triagem em 90% já foi classificada quando o regulamento que rege esse tipo de deliberação foi interposto.

O RH estratégico é capaz de se utilizar das informações geradas nas esferas operacional e tática e empregar esses dados na formulação de estratégias de longo prazo.

É basicamente entender o presente para melhorar a qualidade das decisões no futuro. Apenas um único problema segue em pauta, no entanto, como imprimir essa inteligência ao RH.

Ferramentas do RH estratégico

Se a matéria-prima da estratégia é a informação, suas ferramentas são os sistemas que permitem processá-las. Softwares, bancos de dados, arquivos, apoio de consultorias, tudo isso pode ser utilizado para criar planos na área de recursos humanos, com base nos dados e informações de eventos presentes.

Suponhamos que, nos últimos três anos, 80% dos funcionários de uma empresa tiraram suas férias durante o segundo semestre. Com base nesses dados, e sabendo que a maioria desses colaboradores realizou viagens durante o período, o RH estabelece um plano de parcerias com agências de viagens para o ano seguinte, oferecendo aos funcionários descontos em pacotes fechados para o primeiro semestre do ano.

Sem qualquer impacto no presente, essa decisão, contudo, tem o poder de reverter a concentração nas férias tiradas por funcionários, criando uma alternativa de viagem mais barata para os colaboradores —  o que agrega valor e benefícios — e, ao mesmo tempo, encorajando-os a solicitar as férias durante o primeiro semestre de cada ano, equilibrando a equação. Tudo isso sem envolver grandes custos.

O RH estratégico, assim como qualquer departamento com essa característica no meio empresarial, necessariamente olha para a frente, tomando precauções e decisões presentes que apenas afetarão algum período futuro.

Mas como manipular informações e processá-las com a velocidade necessária para a formulação de um bom planejamento? A tecnologia parece ser a única resposta, mas o rol de ferramentas inclui mais uma série de fatores:

• softwares e sistemas de gestão de pessoas informatizados;
• relacionamento e proximidade com lideranças e chefias;
• avaliação ininterrupta do desempenho;
• criação de métricas mais variadas e completas;
• simplificação de relatórios — mais formulários e relatórios, mas com menor complexidade;
• feedback em treinamentos e processos de capacitação de colaboradores;
• monitoramento da produtividade;
• consultorias externas.

As ferramentas na área de RH se multiplicam diariamente — de novos softwares a sistemas de organização e inovações em processos e rotinas do setor, o RH aparece a cada novo dia como um segmento no qual a inovação e a eficiência são praticamente fatores de sobrevivência e as únicas maneiras de comprovar o valor da área dentro do ambiente corporativo.

Inteligência no processo de decisão

A estratégia é uma opção de gestão de negócios que valoriza a inteligência como forma de atingir objetivos. Mas isso não tem a ver com talento — é tão simplesmente o modo com o qual os dados e ocorrências são encarados e usados para criar fundamento em decisões futuras.

A parte mais interessante do uso da inteligência no processo de decisão é o ciclo de aprendizado que se forma a partir desse processo. Basicamente, ele ocorre de forma simples:

• primeiro, dados são coletados e analisados, com a aplicação de experiências, conhecimentos já adquiridos e ações de inteligência anteriores;
• como o resultado dessa análise, informações são produzidas;
• essas informações são usadas como base para a produção de novo conhecimento;
• com esse novo conhecimento em mãos, líderes podem pesar os prós e contras de cada alternativa em seu processo de decisão, escolhendo a melhor opção;
• a partir da decisão tomada, novas ações são desencadeadas e acabam gerando novos dados que podem, mais uma vez, ser analisados e interpretados, produzindo ainda mais informação.

Esse ciclo nunca se encerra. A cada nova decisão tomada e estratégia formulada, mais dados e informações são produzidos e, por sua vez, servirão de substâncias para que revisões à estratégia ou novas decisões estratégicas sejam tomadas.

No âmbito de recursos humanos, o próprio comportamento das pessoas em relação a um plano formulado já é algo que pode ser utilizado como base para que o planejamento e decisões de longo prazo sejam revistos e alterados, caso necessário.

Inteligência, no sentido da coleta e armazenamento de informação, é um pressuposto fundamental para qualquer planejamento estratégico — e em recursos humanos essa situação não é nada diferente.

Criando processos e mapas

O primeiro grande passo na criação de um RH estratégico é a montagem e desenvolvimento de diagrama de processos e mapas que permitam definir o “caminho” a ser seguido pelo departamento em suas decisões e rotinas.

Tomando a área de gestão de pessoas como exemplo, é possível criar um caminho estratégico por meio da resposta a determinadas perguntas que pautam o cotidiano dessa área:

• de quem precisamos? — essa pergunta estabelece um ponto de partida em termos de planejamento. Antes mesmo de buscar novos profissionais e talentos, a empresa sabe muito bem de quem ela precisa, criando ferramentas que permitam identificar esses profissionais com maior facilidade;
• como conseguimos essas pessoas? — com o perfil requerido em mãos, o RH pode formular estratégias que permitam recrutar pessoas com maior facilidade, aproximando-se de universidades, recorrendo ao headhunting, criando processos de seleção mais acertados etc.;
• como mantemos essas pessoas? — a retenção de talentos é considerada, sob o ponto de vista estratégico, parte do mesmo processo que encontra e contrata talentos, e não algo separado. Nesse ponto, o RH formula maneiras de reter o funcionário, reduzindo a necessidade de busca de novos talentos;
• como desenvolvemos essas pessoas? — com talentos mantidos dentro do quadro, o próximo passo é desenvolvê-los ainda mais, utilizando-se de estratégias que envolvam treinamentos, gestão de carreiras e oportunidades, como cursos de idiomas e formação, programas de intercâmbio com sucursais, trabalho remoto etc.

Essas perguntas básicas fornecerão a substância para que um plano seja criado e colocado em prática.

Planejamento estratégico em etapas

Agora que as linhas gerais foram definidas, podemos partir para um passo a passo simplificado sobre como implementar e criar um plano de negócios na área de recursos humanos.

Em primeiro lugar, o RH precisa detalhar e esclarecer quais são as necessidades e metas da diretoria da empresa em relação aos negócios. De nada adianta criar planos e estratégias que vão de encontro às crenças e orientações dos líderes de uma organização. O planejamento de recursos humanos precisa, em outras palavras, estar em linha com o próprio plano da empresa.

Crie descrições de funções e incumbências detalhadas para cada um dos membros do departamento de RH, especialmente aqueles envolvidos em tarefas de planejamento ou que envolvam decisões. Divida as responsabilidades, por exemplo, quem coletará os dados, quem irá interpretá-los e processá-los, quem definirá as diretrizes da estratégia, quem colherá feedbacks, quem informará outros departamentos etc.

Ainda, faça uma listagem com todas as funções entre os profissionais envolvidos em recursos humanos. Cada rotina do departamento, para fins estratégicos, precisa ser transformada em processo que tenha previsibilidade. A partir da designação e descrição de cada uma das tarefas desempenhadas por cada colaborador, será possível traçar as “rotas” de todos os processos desenvolvidos pela área de RH.

Imagine o caminho de uma solicitação de treinamento: o departamento “X” identifica deficiências em seu pessoal e comunica o RH, que avalia os profissionais e determina que tipo de aprimoramento, curso, treinamento ou programa pode ser desenvolvido. A partir daí, o processo desencadeia diversas frentes — produção de conteúdo, pedagogia aplicada, avaliação e métricas, retorno sobre o investimento etc.

Todas essas tarefas poderão ser desempenhadas por profissionais diferentes, cada um deles terá pré-requisitos para que sua função seja cumprida e, em meio a isso tudo, relatórios e informações têm de ser prestados aos líderes de RH.

Esse amontoado de tarefas e incumbências pode ser o caos — ou estar disposto em um diagrama que mostre exatamente qual etapa vem antes ou depois, do que cada uma delas depende e qual o resultado e prazo esperado para cada uma. Geralmente, utilizam fluxogramas para facilitar a visualização.

Após os primeiros processos e projetos realizados desse modo, é possível avaliar quais as melhores alternativas para que cada um deles seja levado a cabo, além de tudo o que pode dar certo ou errado, bem como medidas de controle e contenção caso algum problema ocorra.

Aqui, teremos o primeiro esboço de um belo planejamento. Novas alterações ou proposições nos processos serão primeiramente descritas e ensaiadas dentro do planejamento, para depois serem colocadas ou não em prática.

A era da informação nas corporações e o avanço nas técnicas de treinamento, recrutamento e gestão de pessoas criaram diversas funções, que foram se consolidando na área de recursos humanos – que hoje compreende muito mais processos e rotinas do que a maioria das pessoas pode supor, dentre eles:

• recrutamento e seleção de profissionais;
• contratação, formulação de documentos de entrada e registros legais ou locais;
• treinamento e preparação de novos colaboradores;
• desenvolvimento organizacional;
• comunicação e informação internas;
• gestão de competências e performances;
• coaching e desenvolvimento pessoal;
• políticas de ética, conduta e relacionamento e sua disseminação;
• gestão de salários e benefícios;
• relação entre departamentos e funcionários;
• gestão da liderança;
• formação de equipes;
• avaliação de mercado;
• criação de relatórios de retorno sobre o investimento em capital humano.

Além de todas essas tarefas, já desempenhadas há tempos pelos profissionais de recursos humanos, alguns novos papéis vêm sendo desenvolvidos e assumidos, especialmente por lideranças na área de RH, como gestores de mudanças, rotinas de ombudsman e ouvidoria interna, parcerias interdepartamentais e consultorias in-house.

Foi-se o tempo do “departamento pessoal” que, basicamente, lidava com a papelada de contratações, demissões e folhas de pagamento, além de reclamações de funcionários. O RH de hoje olha adiante, traçando planos que estabelecem metas anos à frente e criando táticas e projetos para atingi-las em longo prazo.

RH como fator de lucratividade

Poucas empresas da “velha guarda” enxergam o RH como uma área capaz de alterar completamente a realidade de lucros e resultados. A grande verdade é que, da forma como o setor foi um dia encarado, realmente era incapaz de promover ganhos e resultados financeiros à companhia. Nesse caso é preciso estratégia — e isso o RH moderno é capaz de oferecer.

Em primeiro lugar, é preciso pensar que um RH estratégico observa o que está adiante, promovendo melhorias, treinamento, capacitação, reposições de profissionais, planos de sucessão e muito mais.

O objetivo, em geral, é a melhoria da qualidade da mão-de-obra, mas se pensarmos de um modo prático e atual, veremos que uma das melhores formas de se medir a qualidade de um profissional é pelo retorno que o mesmo gera para a companhia, financeiramente inclusive.

O RH estratégico aplica o fator financeiro em todas as suas fórmulas. Para R$ 100,00 investidos em treinamento interno, R$ 1.000,00 serão economizados em consultorias e cursos fora da companhia; para cada R$ 100,00 pagos em benefícios, R$ 1.000,00 são economizados em processos seletivos e recrutamento, uma vez que há maior taxa de retenção de talentos.

Ainda, o RH pode, por meio de métricas e indicadores, associar todo seu trabalho e planejamento também à lucratividade de uma companhia, validando seus pontos de vista e planos, criando mudanças que não apenas afetam colaboradores em relação a seus contratos de trabalho, mas o próprio destino da empresa e seu desempenho no mercado.

Entretanto, um RH estratégico com foco na lucratividade e resultados exige uma transição. O antigo departamento “isolado” passa a não mais existir, e os Recursos Humanos, em sua face estratégica, transforma-se em uma área que participa de táticas de vendas, sugestões de inovações e mudanças, visitas a clientes, decisões institucionais e de marca etc.

O RH estratégico deve também conhecer a fundo as funções, tarefas, metas, dificuldades e pontos fortes e fracos de cada departamento dentro da empresa, pesquisando rotinas e avaliando processos de forma constante, de forma a aprender a identificar os melhores profissionais e condutas em cada um deles.

Para tanto, o RH, em sua face estratégica, também precisa ser reconhecido. A antiga imagem do setor que atende dúvidas e problemas de funcionários deve aos poucos desaparecer, cedendo espaço para uma imagem de departamento que promove mudanças importantes e atua com foco no sucesso e desenvolvimento da empresa, em todos os seus pormenores, ou seja, sempre trabalhando com vistas a promover melhorias na rentabilidade e no retorno da empresa.

Perfil comportamental e planejamento

Softwares e sistemas de análise de perfil comportamental já comprovaram sua eficácia em áreas como o recrutamento e a seleção de profissionais ou mesmo a formação de equipes e forças-tarefa corporativas para tocar projetos.

Contudo, o perfil comportamental também pode exercer papel crucial dentro do RH estratégico — já que nele, perfis e tendências observáveis no comportamento dos profissionais, como liderança e competências preponderantes na força de trabalho podem ser projetados em exercícios futuros, evitando problemas ou maximizando o sucesso dentro da organização.

Considere a seguinte hipótese: um departamento de RH recebe, da direção, um cronograma com descrições e detalhes a respeito dos próximos projetos a serem desenvolvidos na empresa. A missão? Selecionar os melhores profissionais e talentos dentro da empresa para conduzir cada um dos projetos, com foco no retorno sobre o tempo e horas investidos.

Sem uma análise comportamental, a escolha desses profissionais estaria apenas baseada em possíveis experiências passadas ou, ainda, nas capacidades técnicas e informacionais de cada um deles. Novos talentos, profissionais novatos, colaboradores não relacionados à área do projeto — todos eles seriam imediatamente riscados, mesmo tendo possibilidades claras de criar maior produtividade e lucratividade para a empresa.

A avaliação do profissional certo vai além. Com o perfil comportamental, o RH é capaz de prever parte das reações de cada um dos envolvidos às etapas previstas para cada projeto, planejando a melhor “cabeça” para uma tarefa. Parece complicado, não?

Na verdade, é apenas uma questão de dispor de dados suficientes. A análise de perfil comportamental criada com sistemas, como o Profiler, começa enquadrando colaboradores em quatro grupos distintos: comunicadores, executores, planejadores e analistas.

Com a descrição das tarefas e projetos, o RH pode decidir quais perfis se adequam de melhor à cada tarefa e função, eliminando problemas de cunho comportamental e pessoal, criando um horizonte para relacionamentos entre os envolvidos no projeto e evitando choques que possam criar morosidade nos processos.

Mais do que apontar um ou outro profissional, o RH estratégico é capaz de usar traços de personalidade e comportamento como ativos em projetos e planos futuros e gerar maior produtividade, mesmo em cenários nos quais os desafios parecem imensos.

A visão comportamental ainda penetra mais a fundo nos perfis de liderança — mais do que um chefe para cada projeto, é possível designar proprietários de cada um deles. Profissionais que assumirão a responsabilidade e desenvolverão o engajamento necessário para que o que foi planejado seja não apenas parte de suas funções, mas também sua própria motivação dentro da empresa, ou seja, o que o líder passará para seus seguidores e colaboradores.

Como você viu, criar um RH estratégico em sua empresa é de total relevância. Além de organização, você conseguirá ter uma visão mais ampla e eficiente de como atuar assertivamente na rotina da corporação. Outro ponto importante é agir com planejamento tático em todas as tomadas de decisão, contribuindo para a elevação dos resultados.

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