Porque o RH precisa entregar diagnósticos relevantes para a empresa

Tempo de leitura: 8 minutos

A palavra “relevante” parece um tanto óbvia, mas vamos tomar alguns segundos para pensar: será mesmo que toda a informação que o RH tradicionalmente encaminha para a direção e o restante da empresa realmente tem tanta importância?

Deveria, mas não necessariamente.

Infelizmente, muitas das análises e relatórios produzidos pelos recursos humanos, em sua esfera tradicional, apenas servem para constar, mais do que influir ou subsidiar qualquer tipo de decisão ou estratégia. Contudo, não deveríamos estar produzindo algo de relevante para as organizações nas quais trabalhamos?

Deveria, mas não necessariamente é a verdade dos fatos.

https://drive.google.com/file/d/1N-Hh7HWo8yWcyp0VtLm5Yk1qenYYebi-/view?usp=sharing

Por um RH mais relevante

A área de recursos humanos lida com o ativo mais importante e ao mesmo tempo mais instável dentro de qualquer empresa: pessoas. Ao contrário de máquinas e equipamentos e recursos financeiros, o grau de previsibilidade desse recurso é baixo. Tomar decisões relacionadas ao pessoal é sempre um problema para lideranças, que muitas vezes se veem obrigadas a depender apenas de sua intuição e insights para resolver problemas e conduzir mudanças.

A função do RH, nesse caso, deveria ser a de prover essas lideranças com informações suficientes para que suas decisões fossem tomadas com maior grau de assertividade. O avanço das técnicas de gestão de pessoas e talentos permitiu que hoje pudéssemos gerar inteligência suficiente para prever, com algum grau de fidelidade, o comportamento e as atitudes das pessoas que integram equipes.

O RH precisa ser relevante e, para tanto, é necessário que ele passe a avaliar pessoas não por suas características estáticas apenas – e aí podemos incluir a formação, assiduidade, habilidades e outros. É preciso avaliar características dinâmicas – e elas estão profundamente ligadas, nesse caso, ao perfil comportamental de cada um.

Para produzir relatórios e diagnósticos mais relevantes e úteis para uma empresa, um RH moderno precisa avançar em pelo menos três frentes:

  1. Métricas e indicadores;
  2. Perfis comportamentais;
  3. Análise de eventos.

Cada uma dessas frentes tem potencial para gerar uma nova gama de diagnósticos e relatórios que oferecem um horizonte diferente de inteligência e utilidade para decisores. Veremos cada um deles de forma destacada.

Métricas e indicadores

A automatização e informatização de processos tornou os indicadores e métricas não apenas uma possibilidade, mas uma necessidade no meio empresarial. Muito se fala hoje nos indicadores de performance, os KPIs, mas eles não são os únicos a constituir métricas úteis a gestores.

As métricas chegaram para ficar no RH. Os indicadores em RH podem ser inúmeros, mas eles geralmente derivam de alguns elementos básicos:

  1. Recursos escassos;
  2. Disponibilidade de capital humano;
  3. Certificações e habilitações.

Com esses três números, é possível criar uma infinidade de variáveis e matrizes matemáticas que podem apontar tendências, facilitar a tomada de decisões, melhorar o controle do pessoal e até mesmo demonstrar resultados e performance de indivíduos, equipes e lideranças.

Indicadores, basicamente, são formas de comparação, contextualização e tratamento dadas a números coletados no dia a dia das empresas, que podem abrir os olhos de tomadores de decisões para aspectos pouco visíveis e possibilidades futuras dentro de uma empresa.

Inicialmente, o levantamento desses indicadores em RH era algo difícil e custoso. Centenas ou milhares de entrevistas e análises tinham de ser constantemente realizadas para que dados suficientes fossem angariados e produzissem diagnósticos e conclusões de utilidade. Mas isso mudou. A era da internet e o big data criaram possibilidades infinitas de análise e coleta de dados, e toda a matemática e estatística antes empregada se transformou em algoritmos que processam ininterruptamente dados originados do próprio comportamento das pessoas – nesse caso os colaboradores.

Tendo isso dito, chega-se à conclusão de que o segredo do diagnóstico por métricas em RH é um só: a tecnologia.

Perfis comportamentais

Mas nem só de números se produz um bom diagnóstico. O comportamento das pessoas é um fator que muitas vezes representa a salvação, em determinadas rotinas empresariais, ou seu fracasso completo.

Como determinar de que maneira funcionários irão agir e se portar em determinadas situações? Como saber se eles irão produzir mais ou menos em determinadas condições? Como antecipar a produtividade com base em análises presentes?

Por muito tempo, considerou-se o comportamento humano como um fator subjetivo dentro das empresas. Antecipar padrões de atitude e reações de pessoas era algo apenas realizado por líderes capazes que utilizavam-se de seu feeling para determinar possibilidades nesse sentido.

Mas no mundo da competitividade máxima em que vivemos, depender de uma boa intuição não é algo suficiente – o RH precisa entregar dados e constatações relevantes em relação a padrões comportamentais, para que as lideranças possam agir objetivamente, e não mais com base em seus próprios preconceitos e experiências pessoais.

Diagnósticos relevantes nesse segmento fornecerão as bases para um dos maiores desafios empresariais da atualidade: o de motivar funcionários e equipes.

A gestão comportamental, para aqueles que ainda não estão acostumados ao termo, é aquela que visa guiar e motivar indivíduos de forma a modificar suas ações e interações em determinadas circunstâncias. Contudo, essa modalidade de gestão depende de dados sólidos e provenientes de diagnósticos precisos, não de achismos e “sexto sentido”.

A relevância das investigações comportamentais realizadas pelo RH é algo que tende a crescer, especialmente considerando-se que o comportamento humano, na era digital, não é mais uma “caixinha de surpresas”, mas cada vez mais resultado de padrões e indícios que podem ser identificados e até mesmo previstos.

Análise de eventos

Todos sabemos o que é um diagnóstico, mas por que não repassamos isso em uma definição? Para facilitar, vejamos o que é o diagnóstico em seu contexto mais conhecido, o da medicina. Ele é o processo analítico de que se vale o especialista ao exame de uma doença ou de um quadro clínico, para chegar a uma conclusão.

Diagnósticos relevantes estão baseados, necessariamente, em eventos. E investigar esses eventos é uma função premente dentro do RH. A análise de eventos proporciona um ponto de partida para a geração de diagnósticos melhores.

A partir de um evento – ou incidente, como preferem chamar alguns – é necessário avaliar duas coisas: as causas e as consequências. O segundo grupo é algo geralmente mais claro e fácil de avaliar. Contudo, permanecendo nessa camada, as conclusões de um diagnóstico são superficiais e imprecisas. Tomemos um exemplo.

Um funcionário recém-nomeado como liderança em um projeto prioritário de uma organização simplesmente deixa seu cargo e migra para um concorrente. As consequências aqui são claras, bem como a linha de ação óbvia:

  • O projeto ficou sem líder, portanto precisa de um novo nome para liderá-lo;
  • Caso o projeto já estivesse em curso, provavelmente irá enfrentar atrasos;
  • Os demais envolvidos no projeto devem ser avaliados, para que uma nova liderança possa ser escolhida.

Mas um diagnóstico que se mantenha nesses pontos não possui grande relevância para um decisor. A razão é simples: essas são conclusões às quais ele poderia ter chegado sozinho.

É preciso, então, avaliar as causas. Nesses momentos, os itens anteriores que avaliamos – métricas e comportamento – são essenciais. Digamos que o funcionário escolhido para liderar o projeto não possuísse o conjunto de competências necessário para assumir o encargo. Um perfil comportamental traçado anteriormente mostrava que o funcionário em questão tinha dificuldades para se colocar em público e não trabalhava bem sob pressão, além de possuir sérias dificuldades de comunicação com outros membros da equipe – seus números, contudo, eram excelentes.

O conjunto apontava um profissional com perfil analítico, embora a chefia do projeto exigisse alguém com um perfil muito mais comunicativo. Sob pressão, o funcionário resolveu aceitar uma proposta de trabalho em um concorrente.

Esse diagnóstico possui utilidade. Ele determina sim linhas de ação possíveis, mas ataca as causas que levaram ao evento ou incidente, e em termos de processo decisório, impede que novos erros sejam cometidos ao nomear uma próxima liderança.

Toda essa novela leva a duas conclusões em relação ao papel de diagnosticar de um departamento de RH:

  1. É preciso produzir diagnósticos mais relevantes em relação a pessoas, reduzindo ou mitigando os riscos e adversidades que esse recurso instável oferece para o negócio em si.
  2. Para produzir diagnósticos mais relevantes e úteis ao decisor e à empresa, é necessário unir métricas e indicadores bem desenvolvidos, empregar ferramentas de análise comportamental em todas as frentes e trabalhar com base em eventos e em sua investigação.


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