Métricas e indicadores de RH: por onde começar?

Tempo de leitura: 8 minutos

Todo mundo só fala em métricas nos dias de hoje, e nem mesmo os recursos humanos foram poupados. Entretanto, antes que possamos migrar para o mundo dos números e indicadores, é preciso dar alguns passos iniciais.

Para início de conversa, nem todas as métricas são iguais. Algumas delas são bastante simples de se conseguir e lidar e, em muitos casos, já são inclusive mensuradas por praticamente qualquer departamento de recursos humanos.

O primeiro grande passo na construção de uma gestão de RH baseada em métricas é o estabelecimento de um plano. É preciso criar uma gradação de métricas a serem medidas, especialmente porque algumas delas necessitarão de outras métricas já desenvolvidas para poder ser acompanhadas e analisadas. Podemos dizer que são quatro os níveis de métricas com os quais trabalhamos de modo costumeiro em RH:

  1. Métricas de cunho operacional;
  2. Métricas avançadas;
  3. Análises avançadas;
  4. Análise preditiva.

Esses quatro grupos constituem uma pirâmide, considerando que as métricas operacionais constituem mais de 60% do volume de aspectos a serem considerados dentro de um RH. O avanço de nível representa, necessariamente, uma maior maturidade em recursos humanos.

Pode ser que seu forte não seja exatamente a matemática, mas a verdade é que atualmente há inúmeras ferramentas e sistemas que proporcionam a possibilidade de uma gestão por métricas eficaz mesmo sem o domínio da estatística ou engenharia necessárias para a criação de modelos e cenários matemáticos.

Sempre que possível, devemos nos utilizar dessas ferramentas, de modo a construir indicadores que possam caminhar e evoluir simplesmente à medida que coletemos e processemos os dados. Continue lendo o nosso artigo e saiba tudo sobre métricas e indicadores para RH!

Métricas operacionais

Todos os dias medimos, mesmo sem ter ciência disso, métricas operacionais dentro de um RH. Faltas de funcionários, níveis de absenteísmo, tempo de casa, férias a conceder, pagamentos, benefícios, licenças, e muito mais. No Brasil, podemos dizer que o acompanhamento que se faz necessário sob a óptica trabalhista envolve grande parte das métricas operacionais de RH.

Esse é o departamento pessoal de antigamente. Controla contratações e demissões, faltas e férias, vencimentos e benefícios que são ou não pagos para funcionários. Contudo, as funções do RH evoluíram com o passar das décadas:

  • Primeiro, ganhou-se eficiência e o RH tornou-se um departamento operacional, criando procedimentos e processos e saindo de uma postura meramente passiva para uma ativa em alguns casos.
  • Depois, integrou-se a concepção de talento e sua gestão no RH, produzindo maior eficácia nas ações propostas.
  • Mas a atualidade trouxe a necessidade de um RH de alto impacto, que propõe ações a todo o momento, reage com agilidade a problemas e chama para si a responsabilidade.

Sair do contexto operacional não é mais uma opção. Com exceção de algumas repartições públicas e empresas de pequeno porte, praticamente nenhuma organização ainda opera em nível meramente operacional em recursos humanos. Contudo, para aquelas que ainda operam nessa camada, a migração para uma segunda fase se faz urgente e pode ser realizada através de algumas ações simples.

Construindo métricas avançadas

Sair do operacional é algo relativamente fácil, ao menos em termos de conceito. Estruturalmente, todas métricas e variáveis que são necessárias para que se construa modelos estatísticos mais avançados estão ali, a questão é observá-las com outros olhos. O objetivo, na fase dois, é construir modelos que ofereçam viés comparativo em função do tempo e decisões, e também eliminar ineficiências, criando processos.

Exemplos de atitudes desse gênero que levam a métricas mais avançadas incluem a automatização de tarefas e a redução do ciclo de tempo gasto para sua realização. A passagem para o nível 2 cria o RH que oferece serviços à organização. Por exemplo, não mais aguarda contratações ou demissões. Propõe programas e ações para realizá-las e mede seus resultados. Não mais contabiliza e gerencia benefícios, mas cria políticas de incentivo baseadas neles e oferece, posteriormente, modelos que demonstrem sua eficácia ou ineficácia.

A fase dois é onde empresas começam a introduzir processos de reengenharia no RH, colocar peso na automação e inclusive a terceirizar processos não essenciais ou centrais.

O surgimento da análise

O nível três é quando empresas começam a visualizar seus indicadores de modo mais analítico. Os números apenas não fazem mais sentido, é preciso colocá-los em vários contextos distintos. De uma forma mais direta, esse processo ocorre quando índices e métricas quantitativos começam a dar origem a indicadores qualitativos, que demonstrem a eficácia das medidas tomadas sob um ponto de vista de resultados.

Sob a égide do RH, aqui começa a crescer a importância das competências e também surgir os primeiros traços da avaliação comportamental mais profunda, bem como de previsões e projeções efetuadas com base nos indicadores auferidos até o segundo estágio evolutivo.

No terceiro estágio, o talento torna-se essencial. Estratégias com foco na gestão de talentos começam a permear as metas de treinamentos, contratações e até de programas de benefícios e incentivos. À medida que as funções do RH evoluem para esse terceiro estágio, algumas métricas que se tornam relevantes podem ser citadas:

  • Qualidade das contratações;
  • Tempo para repor talentos;
  • Melhoria em competências.

O ápice da maturidade

O estágio quatro representa o ápice da maturidade na gestão de RH, ao menos no que tange a métricas e resultados. Aqui surge a chamada análise preditiva. Por que ela apenas aparece neste último estágio?

Bem, considerando que sob determinados aspectos, principalmente sob o ponto de vista estatístico, a análise preditiva é uma previsão probabilística do futuro, é preciso que inúmeros indicadores já estejam em cena e correndo perfeitamente para que ela seja modelada.

Um modelo preditivo nada mais é do que uma função matemática: com base em todos os dados anteriormente mapeados, equações usam padrões para traçar, com certo grau de confiabilidade, o que ocorrerá em próximos ciclos.

Dentro do RH essa ferramenta tem se mostrado fundamental. Empresas têm como prever quais serão suas áreas mais sensíveis em regimes futuros, antecipar o aumento ou redução do absenteísmo, rotatividade e outros índices e também criar modelos que prevejam os resultados de alterações ou mudanças na constituição das equipes sob o ponto de vista técnico e também comportamental.

Além do modelo preditivo, entra em cena também a análise de riscos. Da mesma forma que é conduzida em áreas como a de segurança e saúde no trabalho, por exemplo. Dados ricos apontam para determinadas situações de risco, e determinam quais os pontos mais urgentes a serem discutidos.

Essa nova modalidade de RH transformou completamente a rotina de pessoal em grandes empresas, e começa a atingir as pequenas e médias empresas também. O RH, que anteriormente agia em função da necessidade, passa  a pautar outros departamentos e não apenas a reagir a problemas de aspecto humano.

O que considerar ao evoluir suas métricas

As métricas têm de ser evoluídas em determinado passo. Não há saltos quânticos quando se trata de pessoas, e as coisas precisam caminhar em determinado ritmo, ou problemas aparecerão. Algumas dicas são essenciais em relação ao desenvolvimento de métricas mais eficazes:

  • Começar do ponto em que está. É preciso avaliar as métricas disponíveis antes de definir os próximos passos. Se sua empresa apenas contabiliza o operacional, é preciso antes de tudo organizar essas métricas e criar processos e procedimentos.
  • Perguntar-se as questões corretas. Em alinhamento com os valores da empresa e com suas metas, o RH precisa definir os rumos certos a tomar e métricas mais eficazes a mensurar fazendo as perguntas certas.
  • Evoluir métricas é algo que não apenas necessita do esforço do RH, todos os departamentos e a própria empresa em si precisam estar envolvidos nesse processo, uma vez que serão aqueles que fornecerão e utilizarão os indicadores desenvolvidos.
  • Gestão de mudanças. A gestão por métricas gera mudanças estruturais em qualquer empresa, e especialmente como departamento de RH, você precisa conduzir essas mudanças de forma inteligente, elevando sua comunicação e sensibilizando o público.
  • Cultura de resultados. As métricas caminham para uma gestão por resultados de forma natural, por isso mesmo a cultura da empresa precisa ser desenvolvida nesse rumo. O RH precisa incutir nas equipes a cultura de resultados, mas em troca precisa também provê-los quando requisitado.

 

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