Métricas e indicadores de RH: por onde começar?

Tempo de leitura: 9 minutos

Todo mundo só fala em métricas nos dias de hoje, e nem mesmo os recursos humanos foram poupados. Entretanto, antes de estabelecer métricas e indicadores de RH, é preciso criar alguns passos.

Para início de conversa, nem todas as métricas são iguais. Algumas delas são bastante simples de se conseguir e lidar e, em muitos casos, já são inclusive mensuradas por praticamente qualquer departamento de recursos humanos.

Se você quer aprender mais sobre como mensurar o seu RH, a fim de deixá-lo mais estratégico, continue a leitura!

Entendendo o que são métricas e indicadores de RH

O primeiro grande passo na construção de uma gestão de RH baseada em métricas é o estabelecimento de um plano. É preciso criar uma gradação de métricas a serem medidas, especialmente porque algumas delas necessitarão de outras métricas já desenvolvidas para poder ser acompanhadas e analisadas.

https://drive.google.com/file/d/1N-Hh7HWo8yWcyp0VtLm5Yk1qenYYebi-/view?usp=sharing

Podemos dizer que são quatro os níveis de métricas com os quais trabalhamos de modo costumeiro em RH:

  1. métricas de cunho operacional;
  2. métricas avançadas;
  3. análises avançadas;
  4. análise preditiva.

Esses quatro grupos constituem uma pirâmide, considerando que as métricas operacionais representam mais 60% do volume de aspectos a serem considerados dentro de um RH. O avanço de nível representa, necessariamente, uma maior maturidade em recursos humanos.

Pode ser que seu forte não seja exatamente a matemática, mas a verdade é que atualmente há inúmeras ferramentas e sistemas que proporcionam a possibilidade de uma gestão por métricas eficaz mesmo sem o domínio da estatística ou engenharia necessárias para a criação de modelos e cenários matemáticos.

Sempre que possível, devemos nos utilizar dessas ferramentas, de modo a construir indicadores que possam caminhar e evoluir simplesmente à medida que coletemos e processemos os dados.

As métricas operacionais

Todos os dias medimos, mesmo sem ter ciência disso, métricas operacionais dentro de um RH. Faltas de funcionários, níveis de absenteísmo, tempo de casa, férias a conceder, pagamentos, benefícios, licenças, e muito mais.

No Brasil, podemos dizer que o acompanhamento que se faz necessário sob a óptica trabalhista envolve grande parte das métricas operacionais de RH.

Esse é o departamento pessoal de antigamente. Controla contratações e demissões, faltas e férias, vencimentos e benefícios que são ou não pagos para funcionários. Contudo, as funções do RH evoluíram com o passar das décadas:

  • ganhou-se eficiência e o RH tornou-se um departamento operacional, criando procedimentos e processos e saindo de uma postura meramente passiva para uma ativa em alguns casos;
  • integrou-se a concepção de talento e sua gestão no RH, produzindo maior eficácia nas ações propostas;
  • atual, temos a necessidade de um RH de alto impacto, que propõe ações a todo o momento, reage com agilidade a problemas e chama para si a responsabilidade.

Sair do contexto operacional não é mais uma opção. Com exceção de algumas repartições públicas e empresas de pequeno porte, praticamente nenhuma organização ainda opera em nível meramente operacional em recursos humanos.

Contudo, para aquelas que ainda operam nessa camada, a migração para uma segunda fase se faz urgente e pode ser realizada através de algumas ações simples.

Construindo métricas avançadas

Sair do operacional é algo relativamente fácil, ao menos em termos de conceito. Estruturalmente, todas métricas e variáveis que são necessárias para que se construa modelos estatísticos mais avançados estão ali, a questão é observá-las com outros olhos.

O objetivo, na fase dois, é construir modelos que ofereçam viés comparativo em função do tempo e decisões, e também eliminar ineficiências, criando processos.

Exemplos de atitudes desse gênero que levam a métricas mais avançadas incluem a automatização de tarefas e a redução do ciclo de tempo gasto para sua realização. A passagem para o nível 2 cria o RH que oferece serviços à organização.

Por exemplo, não mais aguarda contratações ou demissões. Propõe programas e ações para realizá-las e mede seus resultados. Não mais contabiliza e gerencia benefícios, mas cria políticas de incentivo baseadas neles e oferece, posteriormente, modelos que demonstrem sua eficácia ou ineficácia.

A fase dois é onde empresas começam a introduzir processos de reengenharia no RH, colocar peso na automação e inclusive a terceirizar processos não essenciais ou centrais.

Surgimento da análise

O nível três é quando empresas começam a visualizar seus indicadores de modo mais analítico. Os números apenas não fazem mais sentido, é preciso colocá-los em vários contextos distintos.

De uma forma mais direta, esse processo ocorre quando índices e métricas quantitativos começam a dar origem a indicadores qualitativos, que demonstrem a eficácia das medidas tomadas sob um ponto de vista de resultados.

Sob a égide do RH, aqui começa a crescer a importância das competências e também surgir os primeiros traços da avaliação comportamental mais profunda, bem como de previsões e projeções efetuadas com base nos indicadores auferidos até o segundo estágio evolutivo.

No terceiro estágio, o talento torna-se essencial. Estratégias com foco na gestão de talentos começam a permear as metas de treinamentos, contratações e até de programas de benefícios e incentivos. À medida que as funções do RH evoluem para esse terceiro estágio, algumas métricas que se tornam relevantes podem ser citadas:

  • qualidade das contratações;
  • tempo para repor talentos;
  • melhoria em competências.

Amadurecendo os processos

O estágio quatro representa o ápice da maturidade na gestão de RH, ao menos no que tange a métricas e resultados. Aqui surge a chamada análise preditiva. Por que ela apenas aparece neste último estágio?

Bem, considerando que sob determinados aspectos, principalmente sob o ponto de vista estatístico, a análise preditiva é uma previsão probabilística do futuro, é preciso que inúmeros indicadores já estejam em cena e correndo perfeitamente para que ela seja modelada.

Um modelo preditivo nada mais é do que uma função matemática: com base em todos os dados anteriormente mapeados, equações usam padrões para traçar, com certo grau de confiabilidade, o que ocorrerá em próximos ciclos.

Dentro do RH essa ferramenta tem se mostrado fundamental. Empresas têm como prever quais serão suas áreas mais sensíveis em regimes futuros, antecipar o aumento ou redução do absenteísmo, rotatividade e outros índices e também criar modelos que prevejam os resultados de alterações ou mudanças na constituição das equipes sob o ponto de vista técnico e também comportamental.

Além do modelo preditivo, entra em cena também a análise de riscos. Da mesma forma que é conduzida em áreas como a de segurança e saúde no trabalho, por exemplo. Dados ricos apontam para determinadas situações de risco, e determinam quais os pontos mais urgentes a serem discutidos.

Essa nova modalidade de RH transformou completamente a rotina de pessoal em grandes empresas, e começa a atingir as pequenas e médias empresas também.

O RH, que anteriormente agia em função da necessidade, passa  a pautar outros departamentos e não apenas a reagir a problemas de aspecto humano.

Evoluindo as métricas

As métricas têm de ser evoluídas em determinado passo. Não há saltos quânticos quando se trata de pessoas, e as coisas precisam caminhar em determinado ritmo, ou problemas aparecerão. Algumas dicas são essenciais em relação ao desenvolvimento de métricas mais eficazes:

  • começar do ponto em que está. É preciso avaliar as métricas disponíveis antes de definir os próximos passos. Se sua empresa apenas contabiliza o operacional, é preciso antes de tudo organizar essas métricas e criar processos e procedimentos.
  • perguntar-se as questões corretas. Em alinhamento com os valores da empresa e com suas metas, o RH precisa definir os rumos certos a tomar e métricas mais eficazes a mensurar fazendo as perguntas certas.
  • evoluir métricas é algo que não apenas necessita do esforço do RH, todos os departamentos e a própria empresa em si precisam estar envolvidos nesse processo, uma vez que serão aqueles que fornecerão e utilizarão os indicadores desenvolvidos.
  • gestão de mudanças. A gestão por métricas gera mudanças estruturais em qualquer empresa, e especialmente como departamento de RH, você precisa conduzir essas mudanças de forma inteligente, elevando sua comunicação e sensibilizando o público.
  • Cultura de resultados. As métricas caminham para uma gestão por resultados de forma natural, por isso mesmo a cultura da empresa precisa ser desenvolvida nesse rumo. O RH precisa incutir nas equipes a cultura de resultados, mas em troca precisa também provê-los quando requisitado.

Estabelecendo métricas alcançáveis

Para conseguir métricas e indicadores de RH que realmente representem a qualidade do setor e o impacto no cotidiano empresarial, os valores mensurados precisam ser alcançáveis e representativos.

Caso o gestor estabeleça uma métrica ou um indicador que não tenha um valor significativo, o número não será capaz de oferecer oportunidades de melhorias para a empresa.

No momento de estabelecer os critérios que serão mensurados pelo setor, é preciso escolher aqueles que representam, de fato, o cotidiano do trabalho.

As métricas e indicadores de RH facilitam o trabalho proporcionando chances de encontrar falhas nos processos. Dessa forma, é promovida uma constante melhoria.

Agora que você entendeu a importância de métricas e indicadores de RH, veja como a metodologia OKR pode ajudar no controle de qualidade da empresa!

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[…] de uma ferramenta de gestão que visa definir critérios de mensuração de resultados para atividades específicas. Por […]

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[…] Os indicadores chave de desempenho (também conhecidos como KPIs) devem sempre ser analisados, assim é possível ter uma visão mais consistentes do que está acontecendo dentro da empresa. O calculo é muito simples, basta dividir o número de horas não trabalhadas pelo número de horas efetivamente trabalhadas, depois multiplicar por 100. […]