Gestão de pessoas: como acabar com os velhos hábitos

Tempo de leitura: 7 minutos

Gestão de talentos, informatização de RH, métricas e metas. Tudo parece ter sido assimilado pelo mercado na gestão de pessoas, mas a grande verdade é que quando usamos uma lente de aumento nisso tudo, encontramos os persistentes velhos hábitos de gestão e chefia que passam longe das boas práticas de liderança que são necessárias para desenvolver todas essas novas tendências em recursos humanos.

Alguns chefes ainda sabotam novas práticas com o pessoal em empresas de todos os tamanhos, e pior, por uma série de razões, departamentos de RH parecem dispostos a seguir com seus planos sem solucionar esses inconvenientes: uma receita para o desastre.

Mas neste post não falaremos ainda sobre como contornar esses problemas. Falaremos dos problemas em si. Hábitos de chefias persistentes que continuam a impedir o avanço de suas melhores estratégias de RH. Em outras palavras, tudo o que um chefe não deveria fazer, mas continua fazendo, e muitas vezes diariamente. Acompanhe a leitura!

Usar políticas ou tempo de carreira quando precisar ser enérgico

Em lugar de usar a sua própria autoridade e posição, um chefe com velhos hábitos usa de políticas, normas internas e até do tempo de carreira ou no cargo para cobrar ou advertir seus colaboradores.

Apesar de parecer lógico, o problema desse tipo de atitude é exatamente o fato de que, inconscientemente, tais chefes estão transferindo a base de poder e autoridade que deveria estar centrada neles a estatutos, normas, políticas e regras.

Em miúdos, “você tem que obedecer porque está escrito”, e não em razão de qualquer relação de respeito ou admiração para com seus líderes.

Espionar subalternos

Sim, legalmente é permitido muitas vezes. Contudo, se nos mantivermos no que a lei permite ou não, temos de lembrar, por exemplo, de alguns despautérios ainda presentes na lei brasileira, tanto na esfera cível como penal, ou mesmo empresarial.

O fato da empresa possuir tal prerrogativa legalmente falando não significa, em absoluto, que está obrigada a exercê-la. E pior: não quer necessariamente dizer que isso seja bom para os negócios.

Espionar funcionários mina relações de confiança e, claro, toma tempo valioso de chefes e supervisores que são pagos para garantir a produtividade de suas equipes e departamentos.

Descobrir que determinado funcionário acessa o Facebook ou que joga videogame enquanto está no banheiro não é a melhor política de melhoria da produtividade. Se você está decepcionado com o desempenho de um colaborador, informe-o, sugira mudanças, peça colaboração. Na falta de resposta, use os recursos humanos para substituir, realocar ou desenvolver tal funcionário.

Criar novas políticas a cada novo problema

Reclamamos do excesso de regulamentação que o governo exerce sobre o mercado. O problema é que nossas noções tradicionalistas do que é uma chefia ou uma boa gestão são as mesmas.

Não transforme erros em novas políticas, restrições ou normas com toda essa facilidade. O problema do excesso de regulamentação é que, com o tempo, novos procedimentos têm de ser criados simplesmente com o intuito de fazer funcionar procedimentos que já existiam. E depois deles, procedimentos terceiros terão de ser criados, e mais uma leva deles, infinitamente.

Soa familiar? Sim, essa é origem e a mãe de toda a burocracia e procrastinação. E é uma das marcas registradas de um sistema retrógrado de gestão de pessoas.

Ameaçar pessoas

A intimidação e a ameaça ainda são estratégias comuns de cobrança e até mesmo de feedback dentro das empresas. Recentemente, isso se tornou um problema não apenas gerencial – mas também legal. Chama-se assédio moral.

Uma série de leis municipais em todo o Brasil definem bem o escopo do assédio moral. Por exemplo a Lei Municipal n° 11.409, do ano de 2002, do município paulista da Campinas. Em seu Artigo 2°, a lei define o assédio: “Considera-se assédio moral para os fins de que trata a presente lei toda ação, gesto, determinação ou palavra, praticada de forma constante por agente, servidor, empregado, ou qualquer pessoa que, abusando da autoridade que lhe confere suas funções, tenha por objetivo ou efeito atingir a auto-estima ou autodeterminação do servidor”.

Assim sendo, ameaçar subalternos ou colaboradores é uma prática não apenas retrógrada e antiprodutiva, mas pode ter efeitos negativos de caráter trabalhista e mesmo financeiro para uma empresa e também para a figura do chefe em questão.

Pedir tarefas e favores antiéticos

Pedir tarefas e favores que sejam contrários aos preceitos éticos é algo que expõe não apenas um funcionário na situação respectiva, mas departamentos inteiros, lideranças e até mesmo toda uma organização.

Padrões antiéticos geram um efeito de ressonância dentro de uma empresa. Sejamos francos, é assim na esfera pública. A corrupção em níveis executivos e gerenciais envolve servidores de menor patente primeiramente solicitando aos mesmos que desempenhem tarefas antiéticas ou mesmo ilegais. A mensagem, nesse caso, é clara: o antiético é “flexível”.

Evite os atalhos e caminhos fáceis e a propagação desses preceitos.

Roubar crédito

Nada agride mais um colaborador do que um chefe que rouba o crédito por suas realizações. Ainda assim, é algo extraordinariamente comum. Bem, é desnecessário dizer que essa é, talvez, uma das formas mais rápidas de minar a motivação de uma equipe e transformar alguma concorrência positiva que há entre colegas em uma selvageria.

Um setor moderno de recursos humanos precisa detectar e atuar proativamente contra esse assassino motivacional em qualquer empresa, caso contrário a consequência óbvia é a perda de talentos e redução da produtividade geral nas equipes.

Estabelecer metas inatingíveis

Qualquer meta somente faz sentido quando há probabilidades de atingi-la. Ainda assim, chefias estabelecem metas que são inexequíveis. Ao criar metas que são impossíveis, a empresa passa um recado simples para seus colaboradores: “não importa o que você possa fazer, você nunca estará dentro da meta”.

Humanamente, a resposta geralmente é desinteresse e falta de comprometimento. Se a meta é impossível, afinal, para que colocar qualquer tipo de esforço ao persegui-la?

As metas precisam possuir um nível realista considerando as possibilidades da empresa e do quadro de funcionários, até para que as métricas que serão construídas em seu entorno também façam sentido.

Escolher favoritos

O apadrinhamento ainda é uma triste realidade no mundo corporativo. Por mais que os processos de recrutamento, seleção e planos de carreira evoluam, parece que esse problema é insolúvel.

A grande verdade é que todos temos favoritos. Está em nossa natureza estabelecer empatia com algumas pessoas e antipatia com outras. Sim, quando antipatizamos com subalternos, nossa liderança se torna mais desafiadora. Contudo, há um lugar para escolher seus favoritos: fora da empresa.

Ninguém está obrigando chefes a engolir funcionários de que não gostam. Há modos de resolver esse tipo de problema – realocação, coaching e rotinas de aprimoramento, avaliação de perfis comportamentais e até mesmo demissão.

O mais engraçado é que chefes com velhos hábitos geralmente não demitem ou se desfazem daqueles que não escolheram como favoritos – apenas os encostam e isolam, tornando seu trabalho dispensável e muitas vezes deixando de delegar tarefas a essas pessoas. Para a empresa, isso significa horas pagas sem usufruto da força de trabalho – em outras palavras, uma despesa sem qualquer benefício.

10-dicas

 

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