Aprenda a matemática dos indicadores de RH

Tempo de leitura: 9 minutos

Geralmente quem estuda na área de psicologia ou gestão em recursos humanos não se mostra muito amigo da matemática. Entretanto, nos dias de hoje, uma gestão sem métricas é praticamente como administrar uma empresa de olhos vendados. Em primeiro lugar, é preciso compreender o que é possível medir dentro do âmbito de recursos humanos.

Os indicadores em RH podem ser inúmeros, mas eles geralmente derivam de alguns elementos básicos:

  • Recursos escassos;
  • Disponibilidade de capital humano;
  • Certificações e habilitações.

Com esses três números, é possível criar uma infinidade de variáveis e matrizes matemáticas que podem apontar tendências, facilitar a tomada de decisões, melhorar o controle do pessoal e até mesmo demonstrar resultados e performance de indivíduos, equipes e lideranças.

https://drive.google.com/file/d/1N-Hh7HWo8yWcyp0VtLm5Yk1qenYYebi-/view?usp=sharing

Indicadores, basicamente, são formas de comparação, contextualização e tratamento dadas a números coletados no dia a dia das empresas, que podem abrir os olhos de tomadores de decisões para aspectos pouco visíveis e possibilidades futuras dentro de uma empresa.

A evolução dos indicadores em RH

O setor de RH ou departamentos pessoais sempre trabalharam com alguma matemática, ainda que rudimentar. Números de funcionários em licença ou aposentando-se, taxas de rotatividade e número de contratações sempre foram itens relevantes. A fase das métricas começou no início dos anos 1990 – índices de rotatividade, absenteísmo e similares começaram a se tornar um dia a dia no departamento pessoal de grandes empresas.

Em seguida, em meados dos anos 90, médias de mercado e referências começaram a criar benchmarks (ou valores-referência) para esses principais indicadores. Quando uma empresa excedia demais as médias de seu segmento de atuação, uma bandeira vermelha de alerta era levantada. Muitas empresas trabalhavam, e ainda trabalham, com limites de tolerância para indicadores sensíveis, com ações de controle e intervenção que eram acionadas a partir do momento que indicadores ultrapassassem determinado nível.

Esses dados passaram a ser analisados com mais atenção nos anos 2000. O objetivo? Evitar a situação somente fosse avaliada no momento em que alertas fossem disparados. Tudo isso e o advento da internet 2.0 criaram, mais recentemente, avaliações com caráter de business intelligence. Agora o importante não é apenas evitar situações, mas sim prevê-las com a maior antecipação possível. Os indicadores e métricas, e isso certamente inclui informações elaboradas pelo RH, passaram a ser a ferramenta mais importante para a tomada de decisão e planejamento nas empresas.

Por que a matemática ainda é falha em RH?

O uso da matemática e da estatística em RH avançou muito, mas de um modo geral, ele ainda é falho em muitas corporações. Isso ocorre em razão das barreiras que se apresentam para a construção de modelos matemáticos na gestão de pessoas. Essas barreiras ocorrem em quatro frentes, segundo pesquisa realizada nos EUA pela BSCol e confirmada em 2001 no Brasil:

Barreira da visão

O RH depende dos processos e das operações perpetradas pela organização. Contudo, apenas 5% do nível operacional em empresas compreende alguma visão de futuro.

Barreira da gestão

Para que usufrua dos dados, o RH depende de mecanismos de monitoramento que a administração da empresa e outros setores possam fornecer para controle da evolução. Porém, pouco mais de 30% das empresas apenas possuem tal nível de mecanismos.

Barreira dos recursos

Claro, o RH precisa de recursos e capital para levar a cabo suas análises e desenvolver modelos matemáticos, mas 78% das empresas não incluem a estratégia em seus orçamentos.

Barreira das pessoas

O próprio pessoal oferece barreiras. A concessão de benefícios, incentivos e outras ferramentas de motivação de pessoal nem sempre é realizada de modo estratégico ou previsível.

Como e o que medir?

Não basta apontar, é preciso medir. Muitos profissionais de RH ainda têm dúvidas, contudo, a respeito do que deve ser medido. A resposta simplista é tudo. Entretanto, alguns indicadores matemáticos de desempenho são capazes de levar uma empresa até suas metas com maior facilidade.

  • Número de colaboradores (headcount);
  • Absenteísmo;
  • Índice de entrada, índice de saída, índice de rotatividade (turnover);
  • Investimento em Treinamento (ROI);
  • Investimento em Admissão (ROI);
  • Clima Organizacional;
  • Folha de pagamento;
  • Faturamento;
  • Despesas;
  • Lucro.

Todos esses números podem ser sofisticados e combinados, gerando indicadores mais completos que apontem a executivos e tomadores de decisão tendências e evoluções relacionadas ao quadro de funcionários.

A partir da combinação e elaboração de modelos com base nesses números, é possível produzir os chamados KPIs, ou Key Performance Indicators, indicadores de performance em português.

A diferença desses KPIs em relação a outros indicadores é que eles são capazes de refletir os resultados que a empresa de fato está produzindo (ou não) com base em seus funcionários. Números como volume de trabalho, tempo ou capital investido em processos não necessariamente refletem o quanto a empresa está lucrando ou produzindo a partir de seus esforços.  Mas não descarte números! Todos eles podem ser remanejados e combinados de modo a criar modelos matemáticos voltados à performance.

Mas, ao invés de elaborar sobre as características que os KPI devem possuir, talvez seja melhor falarmos do que não constitui um KPI:

  • Métricas vagas e sem objetividade;
  • Relatórios;
  • Números isolados e sem relação com outros indicadores;
  • Métricas exaustivas e trabalhosas;
  • Números refutáveis.

Três esferas de indicadores

Mas calma, mesmo indicadores que não se revelem estratégicos podem ser úteis ao RH e à empresa. Eles apenas terão um caráter secundário ou apenas útil no dia a dia. Os indicadores estão divididos em três esferas distintas:

Operacional

São indicadores acompanhados dentro de cada área de uma empresa, que basicamente oferecem apenas detalhes ou constatações que possam ser usadas para a construção de modelos em outras esferas. Por exemplo, podemos citar o número de operários em determinada linha de montagem ou ainda o número de computadores disponível em um departamento.

Tática

A esfera tática congrega indicadores secundários, geralmente acompanhados por lideranças em cada área. Eles tentam refletir o desempenho de cada segmento da empresa de forma objetiva, como o faturamento por região, em um departamento de vendas, ou mesmo contratações e demissões por unidade, no RH. Os indicadores táticos geralmente contextualizam indicadores operacionais, e fornecem números simples que podem ser adotados para a construção de estratégias departamentais, além de oferecer subsídio para indicadores globais em uma companhia.

Estratégica

A esfera estratégica compreende os indicadores primários de uma empresa, acompanhados pela diretoria ou conselho. Esses indicadores se comparam a metas e objetivos da empresa e apontam para o futuro, facilitando decisões de executivos. Números como o faturamento ou projeções de lucro com base em resultados passados são exemplos disso.

Contudo, mais importante do que separar indicadores em grupos é fazer com que eles dialoguem entre si. Por exemplo, a maioria dos indicadores próprios de RH se situam na faixa tática, porém oferecem indícios e números essenciais para a construção de modelos matemáticos estratégicos dentro da empresa.

Em um caso, suponhamos que o RH aponta que o nível de rotatividade na empresa é consideravelmente maior nos dois meses que costumam anteceder o dissídio coletivo. Com base nesse indicador, a empresa resolve antecipar o dissídio, geralmente concedido no limite de prazo, e o RH torna a medir a rotatividade, que dessa vez mostra queda de 30%. Uma visão estratégica dada a um indicador tipicamente tático permitiu à empresa melhoria em seus índices de rotatividade, sem gerar dispêndios excessivos.

Metodologias baseadas em indicadores

Os KPIs já se tornaram “carne-de-vaca” na linguagem empresarial, mas evoluir para modelos e metodologias mais sofisticados é uma necessidade. Há diversos modelos de gestão com base em indicadores, e três deles são muito usados tanto globalmente em organizações quanto no âmbito departamental, podendo também ser empregados em RH:

Balanced Scorecard (BSC)

A metodologia, criada em 1992 pelos professores da Harvard Business School (HBS) Robert Kaplan e David Norton, separa os Indicadores de Desempenho com base em 4 perspectivas distintas:

  • Financeira;
  • Clientes;
  • Processos Internos;
  • Aprendizado e Crescimento.

O BSC é uma das metodologias de gestão por indicadores mais famosa e evoluiu muito desde então, inclusive integrando a grande maioria dos softwares e sistemas de gestão informatizados hoje presentes no mercado. O BSC ajuda a empresa a compreender, por exemplo, o retorno financeiro sobre treinamentos e capacitações – algo que o RH tem dificuldade de demonstrar em geral

Objectives and Key Results (OKR)

O OKR foi criado pela empresa de microchips Intel e ganharam popularidade principalmente entre empresas de tecnologia, sendo hoje utilizados por grandes nomes como Google e LinkedIn.

A metodologia OKR lembra bastante o BSC, porém é concentrada em indicadores de resultado, excluindo indicadores chamados de “esforço”.

Key Risk Indicators (KRI)

Esta é uma metodologia baseada em indicadores, mas avalia os riscos associados aos processos e atividades. Apesar de estar tecnicamente fora do desempenho, a gestão de riscos leva à produtividade reduzindo desperdícios, acidentes, falhas e problemas que inclusive comprometeriam a qualidade das métricas e projeções formuladas. Essa metodologia pode ser particularmente útil no acompanhamento de indicadores relacionados à segurança e saúde no trabalho, por exemplo.

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