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Geralmente, quem estuda na área de psicologia não tem muito gosto por cálculos. Entretanto, atualmente, uma gestão sem métricas é praticamente como administrar uma empresa de olhos vendados. Entender a matemática dos indicadores de RH, portanto, é essencial.
Existem diversos indicadores em RH, mas eles geralmente derivam de alguns elementos básicos:
- Recursos escassos;
- Disponibilidade de capital humano;
- Certificações e habilitações.
Com esses três números, é possível criar uma infinidade de variáveis e matrizes matemáticas que podem apontar tendências, facilitar a tomada de decisões, melhorar o controle do pessoal e até mesmo demonstrar resultados e performance de indivíduos, equipes e lideranças.
Quer entender mais sobre a matemática dos indicadores de RH? Continue a leitura!
A evolução dos indicadores em RH
O setor de RH ou departamentos pessoais sempre trabalharam com alguma matemática, ainda que rudimentar. Números de funcionários em licença ou aposentando-se, taxas de rotatividade e número de contratações sempre foram itens relevantes.
A fase das métricas começou no início dos anos 1990 — índices de rotatividade, absenteísmo e similares começaram a se tornar um dia a dia no departamento pessoal de grandes empresas.
Em seguida, em meados dos anos 90, médias de mercado e referências começaram a criar benchmarks (ou valores-referência) para esses principais indicadores. Quando uma empresa excedia demais as médias de seu segmento de atuação, uma bandeira vermelha de alerta era levantada.
Muitas empresas trabalhavam, e ainda trabalham, com limites de tolerância para indicadores sensíveis, com ações de controle e intervenção que eram acionadas a partir do momento que indicadores ultrapassassem determinado nível.
Esses dados passaram a ser analisados com mais atenção nos anos 2000. O objetivo? Evitar a situação somente fosse avaliada no momento em que alertas fossem disparados. Tudo isso e o advento da internet 2.0 criaram, mais recentemente, avaliações com caráter de business intelligence.
Agora o importante não é apenas evitar situações, mas sim prevê-las com a maior antecipação possível. Os indicadores e métricas, e isso certamente inclui informações elaboradas pelo RH, passaram a ser a ferramenta mais importante para a tomada de decisão e planejamento nas empresas.
Por que a matemática dos indicadores de RH ainda é falha?
O uso da matemática e da estatística em RH avançou muito, mas de um modo geral, ele ainda é falho em muitas corporações. Isso ocorre em razão das barreiras que se apresentam para a construção de modelos matemáticos na gestão de pessoas.
Essas barreiras ocorrem em quatro frentes, segundo pesquisa realizada nos EUA pela BSCol e confirmada em 2001 no Brasil:
Barreira da visão
O RH depende dos processos e das operações perpetradas pela organização. Contudo, apenas 5% do nível operacional em empresas compreende alguma visão de futuro.
Barreira da gestão
Para que usufrua dos dados, o RH depende de mecanismos de monitoramento que a administração da empresa e outros setores possam fornecer para controle da evolução. Porém, pouco mais de 30% das empresas apenas possuem tal nível de mecanismos.
Barreira dos recursos
Claro, o RH precisa de recursos e capital para levar a cabo suas análises e desenvolver modelos matemáticos, mas 78% das empresas não incluem a estratégia em seus orçamentos.
Barreira das pessoas
O próprio pessoal oferece barreiras. A concessão de benefícios, incentivos e outras ferramentas de motivação de pessoal nem sempre é realizada de modo estratégico ou previsível.
Como e o que medir?
Não basta apontar, é preciso medir. Muitos profissionais de RH ainda têm dúvidas, contudo, a respeito do que deve ser medido. A resposta simplista é tudo. Entretanto, alguns indicadores matemáticos de desempenho são capazes de levar uma empresa até suas metas com maior facilidade.
- Número de colaboradores (headcount);
- Absenteísmo;
- Índice de entrada, índice de saída, índice de rotatividade (turnover);
- Investimento em Treinamento (ROI);
- Investimento em Admissão (ROI);
- Clima Organizacional;
- Folha de pagamento;
- Faturamento;
- Despesas;
- Lucro.
Todos esses números podem ser sofisticados e combinados, gerando indicadores mais completos que apontem a executivos e tomadores de decisão tendências e evoluções relacionadas ao quadro de funcionários.
A partir da combinação e elaboração de modelos com base nesses números, é possível produzir os chamados KPIs, ou Key Performance Indicators, indicadores de performance em português.
A diferença desses KPIs em relação a outros indicadores é que eles são capazes de refletir os resultados que a empresa de fato está produzindo (ou não) com base em seus funcionários.
Números como volume de trabalho, tempo ou capital investido em processos não necessariamente refletem o quanto a empresa está lucrando ou produzindo a partir de seus esforços. Mas não descarte números! Todos eles podem ser remanejados e combinados de modo a criar modelos matemáticos voltados à performance.
Mas, ao invés de elaborar sobre as características que os KPI devem possuir, talvez seja melhor falarmos do que não constitui um KPI:
- Métricas vagas e sem objetividade;
- Relatórios;
- Números isolados e sem relação com outros indicadores;
- Métricas exaustivas e trabalhosas;
- Números refutáveis.
Três esferas de indicadores
Mas calma, mesmo indicadores que não se revelem estratégicos podem ser úteis ao RH e à empresa. Eles apenas terão um caráter secundário ou apenas útil no dia a dia. Os indicadores estão divididos em três esferas distintas:
Operacional
São indicadores acompanhados dentro de cada área de uma empresa, que basicamente oferecem apenas detalhes ou constatações que possam ser usadas para a construção de modelos em outras esferas.
Por exemplo, podemos citar o número de operários em determinada linha de montagem ou ainda o número de computadores disponível em um departamento.
Tática
A esfera tática congrega indicadores secundários, geralmente acompanhados por lideranças em cada área. Eles tentam refletir o desempenho de cada segmento da empresa de forma objetiva, como o faturamento por região, em um departamento de vendas, ou mesmo contratações e demissões por unidade, no RH.
Os indicadores táticos geralmente contextualizam indicadores operacionais, e fornecem números simples que podem ser adotados para a construção de estratégias departamentais, além de oferecer subsídio para indicadores globais em uma companhia.
Estratégica
A esfera estratégica compreende os indicadores primários de uma empresa, acompanhados pela diretoria ou conselho. Esses indicadores se comparam a metas e objetivos da empresa e apontam para o futuro, facilitando decisões de executivos. Números como o faturamento ou projeções de lucro com base em resultados passados são exemplos disso.
Contudo, mais importante do que separar indicadores em grupos é fazer com que eles dialoguem entre si. Por exemplo, a maioria dos indicadores próprios de RH se situam na faixa tática, porém oferecem indícios e números essenciais para a construção de modelos matemáticos estratégicos dentro da empresa.
Em um caso, suponhamos que o RH aponta que o nível de rotatividade na empresa é consideravelmente maior nos dois meses que costumam anteceder o dissídio coletivo.
Com base nesse indicador, a empresa resolve antecipar o dissídio, geralmente concedido no limite de prazo, e o RH torna a medir a rotatividade, que dessa vez mostra queda de 30%.
Uma visão estratégica dada a um indicador tipicamente tático permitiu à empresa melhoria em seus índices de rotatividade, sem gerar dispêndios excessivos.
Metodologias baseadas em indicadores
Os KPIs já se tornaram “carne-de-vaca” na linguagem empresarial, mas evoluir para modelos e metodologias mais sofisticados é uma necessidade.
Há diversos modelos de gestão com base em indicadores, e três deles são muito usados tanto globalmente em organizações quanto no âmbito departamental, podendo também ser empregados em RH:
Balanced Scorecard (BSC)
A metodologia, criada em 1992 pelos professores da Harvard Business School (HBS) Robert Kaplan e David Norton, separa os Indicadores de Desempenho com base em 4 perspectivas distintas:
- Financeira;
- Clientes;
- Processos Internos;
- Aprendizado e Crescimento.
O BSC é uma das metodologias de gestão por indicadores mais famosa e evoluiu muito desde então, inclusive integrando a grande maioria dos softwares e sistemas de gestão informatizados hoje presentes no mercado.
O BSC ajuda a empresa a compreender, por exemplo, o retorno financeiro sobre treinamentos e capacitações — algo que o RH tem dificuldade de demonstrar em geral
Objectives and Key Results (OKR)
O OKR foi criado pela empresa de microchips Intel e ganharam popularidade principalmente entre empresas de tecnologia, sendo hoje utilizados por grandes nomes como Google e LinkedIn.
A metodologia OKR lembra bastante o BSC, porém é concentrada em indicadores de resultado, excluindo indicadores chamados de “esforço”.
Key Risk Indicators (KRI)
Esta é uma metodologia baseada em indicadores, mas avalia os riscos associados aos processos e atividades. Apesar de estar tecnicamente fora do desempenho, a gestão de riscos leva à produtividade reduzindo desperdícios, acidentes, falhas e problemas que inclusive comprometeriam a qualidade das métricas e projeções formuladas.
Essa metodologia pode ser particularmente útil no acompanhamento de indicadores relacionados à segurança e saúde no trabalho, por exemplo.
A matemática dos indicadores de RH podem assustar, pois muitos profissionais não estão familiarizados com a rotina de cálculos e números.
Entretanto, aprender a matemática dos indicadores de RH é importante, mas existem softwares de gestão que podem ajudar no monitoramento e acompanhamento desses dados.
Aproveite a sua visita para conhecer as vantagens de usar um software de gestão!
